Задача Мойсея

Опис класичного рішення «задачі Мойсея» відомий широкому загалу, емпіричний пошук сучасних варіантів ми спостерігаємо в Україні прямо зараз, а окрема версія для галузі ІТ в бізнесі має форму проєкту впровадження ERP і є в цій статті.

Загальне формулювання задачі Мойсея звучить так.

Перевести «нарід» з точки «А» в точку «Б» при наявності двох обтяжливих обставин:

• Де знаходиться точка «Б» — одному Богу відомо.
• Наріду і тут добре.

0. Вступ до теми

Люди, дотичні до теми, зазвичай дивляться на проєкти впровадження ERP через фільтр двох фундаментально помилкових тверджень:

• це проєкт і на нього поширюються всі звичні методи управління проєктами;

• основним змістом проєкту є оптимізація та автоматизація бізнес-процесів . 

Але розглянемо уважніше кожне з них. 

Це «не такий» проєкт

Історично, методологію управління проєктами придумали будівельники.  Особливістю такого проєкту є:

• чітке розмежування між Підрядником, Замовником і Об’єктом — результатом виконання проєкту;
• визначеність та незмінність фізичних властивостей будівельних матеріалів;
• а також загальна можливість нормування часу та інших ресурсів.

Усе це також властиво проєктам розробки програмних продуктів, що і породило ілюзію придатності цієї методології для управління проєктами впровадження ERP (на підставі того, що ERP також програмний продукт :).

Однак, це ілюзія. Ніщо з наведеного переліку не властиво проєктам організаційних змін (а саме такими і є проєкти впровадження ERP). Межи відповідальності між Підрядником та Замовником розмиті — більшу частину роботи замовник має виконати сам і відповідальність за результат спільна. Базовий зміст проєкту впровадження ERP — передача знань та навичок — тобто зміни у свідомості людей, кожен з яких вже має певний, заздалегідь не визначений, багаж. І це буквально означає, що властивості, так би мовити, «будівельного матеріалу» не тільки погано відомі на початку, але ще й змінюються в ході робіт. Коли мова заходить про успішність (або неуспішність) проєкту, то мають на увазі прийняття результатів проєкту замовником. Замовником, який сам є частково підрядником, а частково «будівельним об’єктом»!

Тому. Є всі підстави вважати, що управління проєктами організаційних змін — це окрема галузь знань, а самі ці проєкти називають «проєктами» тільки тому, що тема досить нова, все тільки набирає обертів, і нові сенси з’являються швидше, аніж нові слова, які їх позначають.

Це ніяка не оптимізація

Бізнес-процес доречно порівняти з потоком води. Ключовим питанням є не те, як саме протікає або повинен протікати бізнес-процес, а те, чому він зараз протікає саме так. Якби ландшафтний дизайнер, що бажає змінити русло річки, спочатку малював на мапі нове русло, а далі йшов би на берег й, розмахуючи мапою, вигукував би заклинання в дусі «…я наказую тобі, ріка…», це було б кумедно, погодьтесь, але навряд чи принесло б реальний результат. А тим часом саме таким і є звичний зміст проєктів «оптимізації бізнес-процесів». Я підсумую це наступною формулою:

 Реальний бізнес-процес в існуючому організаційному ландшафті завжди протікає найбільш оптимальним чином.

Тобто зміна (й далеко не факт, що це буде оптимізація щодо початкового стану) бізнес-процесів може бути досягнута тільки шляхом зміни організаційного ландшафту. Під терміном «організаційний ландшафт» розуміємо набір об’єктивних чинників, які визначають поведінку членів організації. Структура підрозділів, територіальне розташування, наявність віддалених офісів, інфраструктура, культурні особливості (включно з усталеними звичками) та інші обмеження. А от правила, що написані словами на папері, я б з цього переліку виключив. Люди не роботи, і якщо правило можна обійти вони так і зроблять (можливо Ви думаєте інакше, але в такому випадку Ви, скоріш за все, просто живете не в Україні :).

ERP система в стані, коли підприємство її реально експлуатує, безумовно є фундаментальною частиною такого ландшафту – об’єктом, що прямо впливає на більшість найважливіших бізнес-процесів подібно до того, як каскад гребель впливає на течію річки. І це дуже важливо, хоча і не є головним мотивом і метою заради якої підприємство розпочинає проєкт впровадження ERP. А заради чого підприємства періодично піддають себе такому стресу ? Моя формула, можливо, здасться пафосною: 

Проєкт впровадження ERP системи — це шлях до усвідомлення підприємством самого себе.

Організації змінюються, вони ростуть, набирають сили або навпаки старіють і слабшають, і на певних відрізках свого життєвого циклу підприємству, як і людині, конче необхідно по-новому подивитись на себе й усвідомити зміни, що відбулися. Навіщо? Відповідь цілком банальна — аби виживати та перемагати в конкурентній боротьбі. 

…той, хто знає супротивника і знає себе, ніколи не програє, той, хто не знає супротивника, але знає себе, інколи перемагає, інколи програє, той, хто не знає ані себе, ані супротивника, програє кожну битву…

Сунь Цзи «Мистецтво війни», частина 3

Підсумуємо. «Шлях», а не «проєкт». Орієнтири, а не віхи. Провідники, а не керівники. Стратагеми Сунь Цзи, а не діаграми Ганта. Це базові відмінності. Детально про дійові особи та обставини в наступному розділі.

1. Бог, фараон, левіти, нарід та інші дійові особи та обставини

Для читачів, які не знайомі з біблійною легендою варто зробити невеликий відступ. Початок історії виходу євреїв з Єгипту в короткому викладі виглядає так: Бог з’явився Мойсею і поставив йому задачу перевести нарід з Єгипту в Землю Обітовану. Мойсей прийняв цю пропозицію, повідомив про це народу і почав довгу суперечку з фараоном, про те, чия здатність творити дива є більш сильною і переконливою. У підсумку фараон погодився відпустити євреїв з Єгипту. Організацією походу займався брат Мойсея — Аарон, який був також лідером одного з племен, що називалось «левіти».

Стосовно організаційних змін у будь-якій точці часу на будь-якому підприємстві завжди діє три сили. У межах прийнятої метафори це Бог, Фараон та Левіти.

«Бог» — «визіонер» — ініціатор змін. Ідеальний варіант, коли це власник бізнесу, який прямо впливає на стратегію розвитку власної справи, але не займається безпосередньо оперативним управлінням. Утім в малому та середньому бізнесі це, зазвичай, один із власників та топменеджер в одній особі.

«Левіти» — прибічники змін — люди, які невдоволені статус-кво та пов’язують зі змінами свої особисті життєві перспективи. Вони, зазвичай, в меншості, роз'єднані, але представник цієї групи є в керівництві. Це наш «Аарон».

«Фараон» — лідер групи спротиву. Хто б там що не казав про користь інновацій, але більшість людей не люблять змін. Цей консерватизм не є чимось поганим, це нормальна властивість будь-якої організації, більш того, без цієї властивості організація взагалі існувати не може. І вона має свій  персональний вимір — зазвичай, на підприємстві є авторитетний керівник, завдяки зусиллям якого і склалося «статус-кво». Так буває, що ця людина на підприємстві вже не працює, але вона існує у вигляді легенд в головах  його активних прибічників — це «армія фараона».

Ясна річ, класифікація умовна, люди не ходять по підприємству зі стікерами на чолі, а ідентифікація згаданих груп — окреме творче завдання.

При відсутності обмежень по часу та іншим ресурсам «задача Мойсея» в загальному вигляді має розв’язок завжди. Але в проєктах впровадження ERP час є із самого початку обмеженим ресурсом. І це значить, що існує такий збіг обставин, при якому задача не має розв’язку, тобто краще і не починати — стане тільки гірше. Всього обставин, яки достеменно описують початкову позицію, я бачу 5 (придумано, на жаль, не мною, оригінал див. Сунь-цзи, «Мистецтво війни», частина 1):

1. Наявність у власника впевненості в те, що майбутні зміни невідворотні та на краще, і готовність пожертвувати «статус-кво» заради цих змін. А також наявність критичної маси довіри співробітників підприємства до власника чи до першого керівника, який ці зміни ініціює.
2. Час початку проєкту та загальні часові обмеження.
3. Початковий рівень культури використання інформаційних технологій, яка існує на підприємстві, а також загальна складність внутрішніх процесів.
4. Знання та навички (у тому числі дисципліна) керівників.
5. Організаційна ефективність, здатність членів організації координувати свої дії задля досягнення спільної мети, тобто взагалі кудись рухатись.

Попередня оцінка кожної з цих обставин, а також їх сукупності дозволяє зробити висновок про те, чи можливо на даному підприємстві здійснити успішне впровадження ERP, а також відповісти на питання: в якому масштабі, в які терміни та за які грубі гроші. Детально про це далі.

2. Мойсей

Зрозуміло що, у кожного розв’язку будь-якої задачі є автор. З особою Мойсея, відповідно до першоджерел, пов’язані дві важливі, на мій погляд, деталі.

Перша, Мойсей, якщо відверто, не був частиною народу. Його виховували в палаці фараона, ще в молодому віці він був змушений бігти звіт за очі й до поважного віку жив самотньо в пустелі.

Друга, вивід народу з Єгипту — це не перший досвід у його «кар’єрі». Мойсей  вже брав участь у декількох аналогічних «проєктах», хоч і не як керівник, але в цілому розумів логіку процесу (див. Коран, сура 19 «Печера»). Тобто, іншими словами, він був професіоналом та був залучений Богом для виконання певної роботи, так би мовити, «за контрактом на тимчасовій основі».

Чому це важливо? На мій погляд, жодне підприємство самостійно розв'язати задачу проведення організаційних змін такого масштабу, як впровадження ERP, не здатне. Рівно, як людина, не може провести сама собі серйозну хірургічну операцію, наприклад, видалити апендикс. Вести проєкт має хтось зі сторони, хто не є співробітником підприємства. Людина підготовлена, професіонал, але залучена ззовні тільки для виконання проєкту і така, що не пов’язує свої особисті перспективи із цим підприємством. До речі, за біблійною легендою, саме так і було — Мойсей не переходив через Йордан, залишився в пустелі по той бік, а духовним лідером у Землі Обітованій став Аарон.

У наш час, виконання проєктів впровадження ERP є цілим окремим напрямом у консалтинговому бізнесі, де існують і непогано себе почувають цілі підприємства, які виконують роль колективного «Мойсея» на умовах аутсорсингу. Більш того, я впевнений, що далі на ринку залишаться тільки такі ERP, які створять навколо себе конкурентний ринок подібних послуг.

3. Єгипет. Підготовка. Робота із запереченнями

Як спланувати переїзд у новий дім? Дрібні речі розкласти по коробках, підрахувати скільки цих коробок, оцінити габарити та вагу великих речей, визначити скільки знадобиться вантажівок та вантажників, обрати зручний час, розподілити обов’язки — хто, що збирає, вантажить тощо. І зовсім не допоможуть у такому плануванні суперечки про колір шпалер у кімнатах. Проте на етапі підготовки до впровадження ERP основна енергія виконавців на боці замовника витрачається на безглузде обговорення досвіду фірми-підрядника (а чи вартий довіри той Мойсей:) ) та функціональних особливостей нової системи (а чим вона краща), тобто саме  «кольору шпалер». На дійсно важливі речі — консолідацію довідників, підготовку даних для переносу, визначення прав, функціональних обов’язків та меж відповідальності керівників середньої ланки — сил часто-густо вже не вистачає. У підсумку, початок проєкту застає всіх зненацька. Цікава деталь. Зі справжнім Мойсеєм, схоже, відбувалось те саме. У Біблії є детальний опис його суперечок з фараоном під час яких сторони намагались з’ясувати, навіщо кудись йти, хто ближче до Бога та чия здатність робити дива є більш дивовижною, а в підсумку, коли прийшов день «Х», народу не вистачило часу навіть заквасити тісто — довелося поспіхом випікати прісне (на згадку про це євреї і досі випікають традиційний прісний хліб — мацу).

Власне, створити такий план впровадження, який би втілювався сам — серйозна творча задача. Справжнє мистецтво — зрозуміти, які є протиборчі сили, хто на що впливає та зробити так, щоб у ході «боротьби» вони «штовхали» одне одного в потрібному напрямку. Наприклад, чи перешли б євреї море по дну швидко та організовано, якби за ними не гналась армія фараона ? Так, отож… :)

4. Пєсах. Вибір часу та загальний графік. 

Відомий з Біблії факт — вони вийшли, коли місяць був у повні. Трохи згодом, фараон раптово схаменувся та відправив армію наздоганяти втікачів. Через три дні в дорозі Мойсей вивів нарід на берег моря, Бог зробив так, що води розступилися, і євреї перешли на інший берег суходолом по дну. Далі води знов зімкнулися, а армія фараона, яка вже майже наздоганяла — втопилася.

Дивно, але легенда акцентує на точці виходу — місяць у повні, хоча, на мій погляд, більш важливим є той день, коли розступилося море. Особисто в мене немає ніяких сумнівів у тому, що Мойсей знав про це заздалегідь (на відміну, скажімо, від фараона), і саме під цю подію у зворотний бік планував весь графік. Бо після переходу через море саме так, як описано, процес став незворотним, шляху назад в Єгипет вже не було.

Такий підхід мені здається універсальним. Акцент на «точці неповернення» — важливий інструмент, базовий елемент керованої кризи, за допомогою якої Мойсей розв'язує найважливішу стратегічну задачу.

Віддаючи людям накази, він не пояснює мотивів, спокушає їх вигодою, але приховує загрози… Він ставить підлеглих перед лицем смерті, і вони перетворюють поразку в перемогу.

Сунь Цзи, «Мистецтво війни», Частина 11

У нас, в Україні, завдяки гіпертрофованій складності податкової системи виникла неповторна бізнес-культура, коли будь-які серйозні зніми на підприємстві підпорядковуються графіку здачі податкової звітності. Підприємством, по факту, керують бухгалтери. Цю, на загал сумну обставину, сучасні «Мойсеї» навчились використовувати при плануванні «точки неповернення» в проєктах впровадження ERP. Ідеально, коли промислова експлуатація ERP починається на підприємстві з початку року, складніше з початку кварталу, ще складніше з початку якогось довільного місяця, і хоча відомі приклади старту, наприклад, з 15 червня — це скоріш унікальні випадки, аніж загальне правило. Про яку складність мова? Використання енергії природного плину подій значно спрощує керування проєктом. Подібно до того, як серфінгіст досягає максимальної швидкості при мінімальних витратах енергії, коли добре координує свої рухи з рухом хвилі. І навпаки, плисти проти хвиль з дошкою, яка прив’язана до ноги неймовірно складно і безглуздо :)

Тому. Графік проєкту складають у такий спосіб:

• обрати в календарі «точку неповернення»; 
• на підставі комплексної оцінки зовнішніх обставин (див. розділ 1) визначити, що потрібно зробити до цього і скільки на це знадобиться часу;
• від зворотного розрахувати прийнятну дату початку проєкту. 
  

5. Море. Фаза перша. Від початку шляху до точки неповернення

Як я вже писав, Мойсей, за моїм припущенням, знав про те, що море розступиться, а фараон не знав. Така асиметрія в інформації є природним та дуже важливим фактором проєкту. До певного часу, в ході підготовчої роботи, більшість не усвідомлює загальний характер та глибину майбутніх змін. З одного боку, це дозволяє легше долати спротив «фараона», бо ж вся його «армія» впевнена — у «Мойсея» нічого не вийде і будь-якої миті можна буде повернути все назад. З іншого боку, це накладає велику відповідальність на самого «Мойсея» тому, що «левіти» пов’язують із цією точкою свої очікування — вони просто вірять у те, що все вийде на краще і він повинен добре підготувати їх до змін, які відбудуться.

Період до початку дослідно-промислової експлуатації є на проєкті впровадження ERP найбільш вразливим від саботажу виконавців. У тому, що такий саботаж буде мати місце, не повинно бути ніяких сумнівів. Іншими словами, до певного моменту «армія фараона» буде поводитися пасивно, а після почне  «наздоганяти». Боротися із цим явищем допомагає 2 прийоми:

• явна фіксація дати початку дослідно-промислової експлуатації;
• моніторинг виконання та персоналізація відповідальності за результати конкретних кроків.

Іншими словами, щоб дійти до мети, потрібно йти на явний орієнтир, причому безперервно і в заданому темпі. А тих, хто відстає або тягне в іншій бік, — пильнувати. Чи варто нагадувати, якщо «Мойсею» у цьому не допомагає «Бог», то його місія стає неможливою. При розробці сценарію проєкту впровадження ERP сучасні «Мойсеї», звісно, мають якийсь базовий план і використовують для його коригування під Замовника прості логічні міркування, наприклад:

• Якщо на підприємстві слабкий менеджмент та низька організаційна ефективність, проходити певні етапи проєкту, наприклад «Моделювання», нема сенсу. Але потрібно приділити більше уваги навчанню користувачів та дослідній експлуатації.
• Якщо на підприємстві існує розвинена культура використання ІТ, то, навпаки, потрібно концентрувати зусилля на моделюванні та доробках програмного коду, причому, цілком імовірно, нічого окрім цього робити вже не знадобиться.
•  Якщо є дуже жорсткі обмеження в часі, то потрібно відмовитись від дослідної експлуатації, а основний акцент зробити на навчанні користувачів.

І таке інше. Детально я розповідав про це в численних доповідях та презентаціях. Можна подивитись, наприклад, тут.

Тож чим нижче здатність підприємства переживати зміни, чим нижче підтримка проєкту власниками та топменеджерами, тим більше знадобиться часу на підготовку, й тим дорожче вийде проєкт. Такий парадокс. Йдемо далі.

6. Йордан. Фаза друга. Завершення

Успішний перехід через точку неповернення — серйозне досягнення «Мойсея». «Армія фараона» переможена, до лав «левітів» активно долучаються нові прибічники, усе начебто добре. Однак це далеко ще не кінець історії. Ба більше, для «народу» у цей момент усе тільки починається. Підприємство тимчасово частково втрачає керованість — старі управлінські процеси вже не працюють, нові ще не є сталою практикою. Пріоритети змінюються — проблема вже не у свідомому саботажі, а у помилках недосвідчених користувачів та їх керівників. Основна робота «Мойсея» на цій фазі — регулярно проголошувати потрібні «заповіді», годувати нарід «манною» та виступати в ролі судді (у тому числі карати тих, хто впав в єресь поклоніння «золотому тільцю» :). Іншими словами, основна увага на контролі за обробкою первісних документів та інших даних, а також вирішення конфліктів шляхом вироблення практичних рішень, тобто, частковому заміщенні керівників різних рівнів. Це потребує певних здібностей, знань та досвіду і, за великим рахунком, саме цей досвід визначає конкурентоздатність «Мойсея» на ринку подібних послуг.

За легендою, через деякий час Мойсей вивів народ до Йордану. Це другий базовий орієнтир на маршруті (перший був — море). А на проєкті впровадження ERP це означає, що основні ризики позаду, підприємство стабільно працює, за даними нової системи сформована податкова звітність якогось періоду (наприклад, кварталу). Утім, очікуваного щастя не наступило (тобто буває по-різному, але і так також :). І тут іноді починається цікава дискусія на тему «а чи туди ми дійшли, куди йшли?».

У Біблійному варіанті ця дискусія завершилась тим, що «нарід» довелося розвернути та водити пустелею 40 років. Не можна назвати такий результат бажаним, але так сталось. У чому причина? Насправді тривоги та сумніви в цій точці мають зовсім іншу природу, а саме — чи готові «левіти» далі взяти на себе відповідальність за долю всього «народу»? ERP система не керує підприємством. Підприємством керують люди. Реальна перебудова бізнес-процесів (пам’ятаєте, зміна русла річки, розділ 0?), зміна організації із середини, починається саме зараз, і відповідальність за це несе вже не «Мойсей», а «Аарон» разом с «левітами», тобто топ і середній менеджмент підприємства.

Перехід Йордану — непересічна подія. Уся попередня історія демонструє, як Мойсей вів євреїв, не даючи їм вибору, під жорстким контролем, але на момент переходу через Йордан «Мойсей» має підготувати нарід до того, щоби далі той був здатним жити вже власним розумом. Новий цикл життя підприємства починається саме в цій точці, у термінах впровадження ERP цей момент описується як завершення проєкту та перехід до підтримки, але то вже зовсім інша історія.

Вдалих вам переходів!