Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью компании

Основные экономические тенденции в США, Китае, Еврозоне и Украине подтверждают негативный экономический прогноз на 2013...2015. Ваше предприятие уже накопило достаточную нераспределенную прибыль, чтобы выстоять в негативной экономической ситуации?

Приведу два примера осознания  собственниками и высшими руководителями компании необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью компании, имевших место в моей консультационной практике.

Для разговора на одном языке напомню, что под «эффективностью» предприятия понимается его способность «правильные вещи делать правильно», т.е. производить/продавать продукцию с генерацией чистой прибыли и положительного чистого денежного потока. Именно это следует иметь в  виду, говоря «предприятие процветает». Следует знать, что за счет бюджетного управления эффективностью уже эффективной компании ее эффективность может быть значительно увеличена.

 В  открытом обучающем модуле  «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения "Как надо"» перед началом первой волны мирового финансово-экономического кризиса в 2007 году приняли участие два управляющих соучредителя производственно-торговой компании из города Хмельницкий. Необходимость пройти обучение они обосновали тем, что после нескольких лет успешной хозяйственной  деятельности чистая прибыль и положительный чистый денежный поток стали уменьшаться. В их устах это звучало так: «Работаем  больше, а зарабатываем меньше. Стало не хватать денег. Наверное, это связано с увеличением дебета». По их словам, происходило увеличение дебиторской задолженности за товары, связанное с увеличением продаж в кредит и несвоевременным возвратом дебиторской задолженности крупной сетевой розницей.

Лечить следует после постановки достоверного диагноза. Поэтому по заказу учредителей этой компании мной был выполнен экспертный консультационный проект, связанный с полной финансовой диагностикой предприятия.  В результате было установлено, что основной причиной ухудшения финансового состоянии компании был опережающий по сравнению с выручкой от реализации продукции рост  операционных расходов, в состав которых входят административные расходы, расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Например, при увеличении годовой выручки от реализации продукции на 38 % административные расходы были увеличены на  86 %, расходы на сбыт -  на 96 % и прочие операционные расходы -  на 751 %. Таким образом, одновременно с увеличением выручки от реализации продукции уменьшалась операционная прибыль, а вслед за ней  и чистая прибыль. Коэффициентный анализ дал следующую динамику показателей рентабельности капитала: коэффициент ROCE (рентабельность рабочего капитала) уменьшился с 56 % до 20 % за счет уменьшения коэффициента ROS (рентабельность продаж)  с 12 % до 4 % при увеличении коэффициента AUR (оборачиваемость рабочего капитала) с 454% до 507%,  коэффициент ROTA (доходность суммарных активов) уменьшился с 34 % до  11 % , коэффициент ROE (рентабельность собственного капитала)  уменьшился  с 34 % до 11 %, коэффициент ROI уменьшился с 25 % до 7 %. Это означает, в компании возникла и развивалась негативная тенденция снижения рентабельности капитала. Неправильное  управление текущими обязательствами усилило влияние снижающейся рентабельности капитала на чистый денежный поток компании, который стал отрицательным, что владельцы обнаружили в виде уменьшения количества свободных денег.

Как обычно бывает в подобных случаях, собственники не смогли понятно пояснить какая специальная стратегия стоит за этими финансовыми результатами.

В этой компании на момент выполнения экспертного консультационного проекта по финансовой диагностике бюджетного управления эффективностью не было. В итоге презентации результатов проекта учредителям компании они согласились с  необходимостью внедрения бюджетного управления эффективностью компании для обеспечения планирования требуемого финансового состояния компании и его обеспечения за счет более точного управления доходами и расходами, активами и обязательствами, а также финансовыми результатами.

Второй пример осознания необходимости применения  бюджетного управления эффективностью компании связан с крупным промышленным предприятием в Кировограде. Когда современный финансово-экономический кризис в 2008 году достиг Украину и это уже почувствовали многие, на открытый обучающий модуль «Технология бюджетного управления "Как надо" эффективностью компании» в Киев приехал финансовый директор этого предприятия с заказом на корпоративное обучение менеджеров высшего и среднего звена, а также специалистов планово-экономического и финансового отдела. В процессе обсуждения программы обучения стало известно, что финансовый директор является сторонником бюджетного управления предприятием, но решение о его внедрении тормозится другими высшими функциональными руководителями предприятия, которые не видят необходимости в ещё одном инструменте управления, "создающим много бумаги и отвлекающим их от настоящей работы". Было решено продемонстрировать обучаемым, что отсутствие бюджетного управления  эффективностью предприятия не позволяет ему достигнуть даже средних значений показателей эффективности. Более того, в случае возникновения  проблем в финансовом состоянии предприятия бюджетное управление эффективностью является обязательным инструментом улучшения его финансового здоровья. Мной был выполнен анализ финансового состояния этого предприятия  за три последних года и обнаружены опасные негативные тенденции в изменении финансового состояния, а также проблемы финансового состояния этой компании. Например, у предприятия была обнаружена проблема низкой рентабельности капитала, связанная с очень низкими значениями коэффициентов рентабельности капитала в периоде анализа: 1,64% ≤  ROCE ≤ 6,79%, 1,12% ≤ ROTA ≤ 3,6%,    0,73%  ≤ ROE ≤  2,61%, 0,55%  ≤ ROI ≤ 2,03%. Компания в каждом году  из трех лет анализа генерировала относительно небольшую чистую прибыль: значение коэффициента чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции) находилось в диапазоне 0,012…1,5%. Следствием маленькой чистой прибыли и низкой рентабельности капитала было возникновение отрицательного чистого денежного потока в двух из трех лет анализа. Предприятие ощущало нехватку денежных средств, о котором говорили многие участники семинара-тренинга, что подтверждалось очень низким значением коэффициента абсолютной ликвидности от 0,005 до 0,038 при рекомендуемом в диапазоне от 0,2 до 0,25. Интервал защищённости был очень незначительным и его значение находилось в диапазоне от 0,32…1,85 дня. Интервал защищённости  - это время в днях, в течение которого предприятие может осуществлять текущую хозяйственную деятельность за счет имеющихся денежных средств и их эквивалентов, не привлекая внешние  источники финансирования.

Результаты финансового анализа говорили о том, что предприятие находится на границе эффективности/неэффективности и имеет две типичные проблемы: низкая рентабельность капитала и низкая ликвидность (платёжеспособность). Эти результаты убедили владельцев и руководителей предприятия в необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью предприятием. В конце обучения менеджмент этого предприятия единодушно высказался за внедрение бюджетного управления эффективностью.

Нас ждёт вторая волна мирового финансово-экономического кризиса в 2013...2015 годах. Она уже пришла в Украину. Еще есть возможность срочно научиться тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли и положительного чистого денежного потока.

Обучение по теме «Технология бюджетного управления "Как надо" эффективностью компании» компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» проводит в Киеве и других городах Украины по заказу согласно графика открытых обучающих модулей.

Директор "Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова"

Чугунов И.И., Diploma MBA Mgmt (Open University, Great Britain).