Бизнес-коучинг — неотъемлемая часть бизнеса. Интервью с Олегом Самольяновым

Какие особенности бизнес-коучинга? Коучинг: служение людям или источник прибыли? Какова современная модель коуча? Об этом и многом другом рассказывает авторитетный коуч, тренер и консультант Олег Самольянов.

Интервью со своим российским коллегой провела Анжела Ястреб, Президент Украинского представительства Международной Коучинговой Федерации, генеральный директор Working People Group.

— Чем отличается бизнес-коучинг от лайф-коучинга?

— Идея по поводу отличия бизнес-коучинга от любого другого, на самом деле очень проста и заключается в ответе на вопрос: «Кто заказчик?» Если я нанимаю себе коуча сам, то заказчиком являюсь я. Если моя организация нанимает коуча мне, как руководителю или специалисту, заказчиком является организация и, соответственно, она должна определить цели: зачем она платит деньги и что хочет получить в результате от меня?

Когда организация нанимает коуча для менеджера, у них чаще всего есть очень конкретная задача. Если такой задачи нет, то я думаю, что это не очень удачно характеризует организацию, к сожалению. И если у меня возникает взаимодействие с организацией такого рода, я всегда первым делом пытаюсь прояснить, чего же на самом деле они хотят от этого процесса. Знаете, сложно потом отчитываться за проделанную работу.

Таким образом, основное отличие — это поставленные задачи, а из них вытекает все остальное: построение процесса, система отчетности, взаимодействие с клиентом и руководителем, с возможной командой развития, которую я обычно рекомендую создавать.

— Как оценивать результаты работы коуча, которого пригласила организация?

— У меня есть наработанный процесс, которому я научился у своих учителей. Начинается он, как правило, с привлечения заказчика. Я стараюсь, чтобы это был прямой руководитель моего потенциального клиента. На встрече обсуждаются и ставятся клиенту очень четкие, конкретные задачи. Ему объясняются последствия этого процесса. Как правило, если задача будет достигнута, то это предполагает какое-то вознаграждение или какие-то перспективы роста. Если не достигнута, они могут пропасть. Очень четко описывается весь процесс, количество сессий, первоначальный срок, в течение которого должен быть получен какой-то результат.

Как правило, мы проводим переговоры, чтобы подготовить руководителя к первой сессии. Потому что мне важно, чтобы он максимально конкретно поставил перед моим клиентом задачи и объяснил ему возможные последствия, которые могут произойти при разных развитиях ситуации.  Кроме того, в этом первом цикле процесса (3-5 месяцев) я трижды делаю некую остановку и оценку промежуточного результата. Но, естественно, гарантии, что результат будет абсолютно достигнут, нет. Этого никогда не может быть, если мы имеем дело не с машинами, а с людьми. Но, за время, пока я работаю, у меня не было ситуаций, когда результата не было вообще.

Как только я понимаю, что при тех или иных факторах желаемый результат нереален, я с полной ответственностью сообщаю об этом компании, чтобы она не тратила зря деньги, а мы в свою очередь не тратили свое время.

— Олег, скажите, пожалуйста, а какую систему оценки результата Вашей работы используют Ваши клиенты?

— В бизнес-коучинге есть два типа запросов. Первый — открытый, на развитие сотрудника. В таком случае можно нанять коуча без постановки каких-то конкретных задач и направить его усилия на повышение внутренней зрелости, осознанности сотрудников, развитие навыков в руководстве, во взаимодействии с людьми. Для оценки результата используется ассессмент — комплексный метод оценивания реальных психологических качеств, профессиональных умений, потенциальных возможностей сотрудников. Лично я привык работать с конкретными бизнес-задачами. В этой ситуации оценку проводят по соответствию реального итога и результатов, заранее определенных заказчиком.

— Приведите, пожалуйста, пример бизнес-задач, с которыми Вы работаете в коучинговом формате?

— Вы знаете, я вообще все запросы делю на три типа.

Первый – когда заказчик является руководителем организации. Как правило, тут достаточно свободы, и мы с конкретным руководителем работаем над тем, что в настоящий момент интересно ему. Естественно, сверяясь со стратегией и с бизнес-задачами компании. Но, тем не менее, больше ориентируясь на то, что ему / ей в настоящий момент более интересно, важно. Это может быть эмоциональный интеллект, стратегия «голубого океана», что угодно еще.

Второй тип я называю системным, когда у клиента есть руководитель, который ставит перед ним конкретную задачу. Задача, обычно состоят в том, что есть некое несоответствие между поведением человека и тем, чего от него хотят руководство и коллеги. С этим несоответствием нужно как-то поработать, потому что оно, как правило, оказывает негативное воздействие на бизнес-процессы компании.

Третий вариант — то, что я условно называю командным коучингом. Это происходит, когда в процесс вовлечен больше, чем один человек. Если есть необходимость, то я могу с некоторыми из участников команды работать отдельно, в качестве индивидуального коуча.

 Коучу важно не войти в организацию с видом некоего волшебника: «Вот мы сейчас тут с клиентом пошепчемся, и у Вас все станет хорошо». Необходимо с самого начала рассказать суть процесса, показать его структуру и необходимость вовлеченности других людей. Потому что коуч для организации — человек внешний. Он не имеет ни властных полномочий, ни ответственности; перед ним никто не отчитывается. Соответственно, он может только помочь выстроить процесс и внутри него помочь своему клиенту сориентироваться, оптимальным образом решить свои вопросы. Я думаю, что если этот процесс выстроен правильно, то 50 % успеха практически уже есть.

— О коучинге говорят и пишут, как о некоем служения людям. А бизнес — это разговор про прибыль. Как вы считаете, какие наиболее удачные бизнес-стратегии может использовать коуч для того, чтобы зарабатывать деньги?

— Во-первых, «служение» и «прибыль» друг другу не противоречат. В мире, в котором мы живем, совсем бескорыстным служением можно заниматься, только если ты очень богатый человек, и тебе не надо думать о «дне насущном». Либо когда ты совершенно один и готов довольствоваться самым малым. Но, как ни странно, мне кажется, что во второй ситуации сложно принести какую-то пользу кому-то другому.

Нужен баланс, чтобы не переоценивать и не недооценивать себя и свои услуги — и то, какую пользу ты можешь принести, и то, сколько ты за это хочешь получить. Тем более, я думаю, что в этом балансе клиентская сторона очень важна. Я верю искренне, что «на халяву» ничего хорошего не происходит. Поэтому, когда получаешь что-то ценное для себя, очень важно что-то отдать в ответ. Для клиента процесс оплаты любой услуги (не только коуча), настолько же важен, как и для поставщика услуги и товара. Для того, чтобы он ценил то, что получил, он должен за это что-то отдать обязательно. Иначе он не сможет этим полноценно пользоваться.

— Какие бизнес-стратегии более всего согласуются с философией коучинга?

— Вообще, коучи имеют тенденцию, насколько я знаю, быть независимыми профессионалами. Я мало кого знаю, кто бы сумел организовать из этого бизнес. Другое дело, что я сейчас сам работаю в компании, которая является достаточно успешной с точки зрения бизнеса. Но она по своему профилю и спектру гораздо шире, чем коучинг. Мы являемся, наверное, самым одним из первых HR-интеграторов. Компания может взять на аутсорсинг любые HR-услуги: начиная от рекрутинга и заканчивая развитием и обучением людей. И коучинг, в этом смысле, является одним из направлений деятельности.

Есть еще вариант, который используется многими. Я и сам его использую. Это когда практика коучинга совмещается с преподаванием коучинга. Получается два бизнеса. Один — это обучение людей методом коучинга, другой — собственно коучинг. В принципе, сочетание очень толковое. Потому что, когда человек достигает некого уровня хорошего ремесленника в чем-то, ему, как правило, хочется этим с кем-то поделиться. Такой процесс преподавания может доставлять удовольствие, а его ученикам и клиентам приносить пользу. И тут важно, чтобы преподаватель должен умел заниматься этим сам, то есть быть практиком своей сферы.

— Олег, скажите, пожалуйста, почему на постсоветском пространстве мы не слышим о местных «гуру» коучинга, как это происходит в Америке и в Европе?

— Я, наверное, в этом смысле, не очень образованный человек. Я не знаю таких «абсолютных гуру» в коучинговом плане. Почему нет таких значимых фигур? Я думаю, что для этого просто нужно время. В Америке и Европе развитие коучинга началось гораздо раньше, соответственно, до этого уровня нужно всем дорасти.

Стоит также сказать и о том, что как в Америке, так и в Европе люди имеют большую тенденцию раскручивать себя как бренд. У нас же получается странный диссонанс. Некоторые люди раскручивают себя, но за этим часто ничего не стоит вообще. Другая сторона медали — когда люди честно трудятся и действительно пользу приносят, но об этом мало кто знает, потому что они действительно к этому не стремятся.

В то же время мое общение с американскими тренерами, коучами и консультантами говорит о том, что там самореклама — это часть профессии. Обязательно нужно написать несколько книг, где-то публиковаться, выступить на телевидении.

Кроме того, как бы активно мы не развивались на постсоветском пространстве, мы все равно еще по привычке считаем западных специалистов на порядок круче, чем мы сами. Хотя, мне кажется, что во многих областях это уже не так. Наше восприятие заграничных гуру за счет того, что мы прибавляется слово «американский» или «британский», делает их гораздо лучшими в наших глазах, чем они есть на самом деле.

— Ваше личное мнение: успешная бизнес-модель коуча, какой она может быть?

— Хороший вопрос. Сам об этом все время думаю. Я бы сказал, что тут есть момент из прошлого и момент будущего. Из прошлого. Я не знаю, насколько это правда, но я слышал такую статистику — практически никто из людей, называющих себя коучами, не зарабатывает исключительно коучингом. Как правило, есть прочие еще активности, которые занимают больше веса и большее количество времени. Например: стратегические сессии для команд, открытые или корпоративные тренинги и тому подобное. Они где-то позиционируют себя как коучи, где-то — как тренеры, где-то — как консультанты. Я не думаю, что мы от этого сможем уйти и модель коучинга, которой обучают, как правило, в школах коучинга, в реальной жизни применяется не очень часто.

Как правило, есть некий микс взаимодействий, который мы, как люди, занимающиеся сервисом и оказывающие услуги, должны подстраивать под нужды клиента для того, чтобы он получил результат. Мы не можем навязывать ему свой способ взаимодействий потому, что мы считаем, что так правильно. Мы должны оказывать услугу и помогать ему достичь результата, чем бы это ни было для нас. Если это в рамках нашей компетенции, естественно. Я думаю, что это должен быть микс разных активностей, где коучинг — его важный компонент.