Марина Данилова и Марк Кукушкин о работе с топ-менеджерами: зоны развития

Редакция Trainings.ru взяла интервью о специфике работы с ТОП-менеджерами у ведущих экспертов тренингового рынка.

Марина Данилова и Марк Кукушкин (www.8line.com.ua) о работе с топ-менеджерами: зоны развития

Trainings.ru Редакция
Марк Кукушкин один из ведущих блока "Работа с ТОП-менеджерами " на конференции HR&Trainings EXPO 2012 в Москве. Редакция Trainings.ru встретилась с Марком и Мириной, чтобы обсудить основной круг вопросов актуальных в работе с «топами». В первой части интервью эксперты говорят о том, с какими проблемами чаше всего сталкиваются топ-команды, и обозначают пути их решения.  

Марина Данилова, Управляющий партнер, Институт коучинга.

Марк Кукушкин, Управляющий партнер компании «Тренинг-Бутик», управляющий партнер компании Best Т&D Group, основатель и руководитель проекта ОТУМКа (Открытый Тренерский Университет), консультант Core Business School на территории Украины.

Марина, Марк, в чем, на ваш взгляд, актуальность темы работы с топ-менеджерами? Насколько она остра для HR-сообщества?

Марина Данилова: В последние2—3 года мы наблюдаем устойчивый тренд в прослойке топ-менеджмента - этих людей становится все сложнее учить. Создать для нихкакой-то семинар, новый тренинг — задача не из легких. «Топы» учены-переучены, и обучение им уже надоело, к тому же тратятся время и деньги. Управленцы много читают, знают и умеют. Они зачастую даже не нуждаются в структурировании знаний.

При этом есть несколько актуальных задач, таких как общий корпоративный язык, пропитка общими ценностями, проблемы с мотивацией и коммуникацией, новых способов решения которых пока не придумали. Некоторое время назад их пытались решать традиционным обучением: тренинги стрессоустойчивости, управления конфликтами, эффективной коммуникации и т. п. То есть, изначально был посыл об отсутствии у «топов»каких-тознаний и умений. Сейчас такой посыл все меньше соответствует реальной ситуации. Если лет 10 назад он был условно верен на 90%, то сейчас - на 10%. «Не знают» и «не умеют» относится к начинающим менеджерам, только вступающим на путь управления. «Топы» очень много знают, и немало умеют. Удивить ихчем-тоиз области обучения практически нереально.

Поэтому работа с топ-менеджерами создает вызов для HR — понять истинные потребности, увидеть, где возникают препятствия для бизнеса, связанные с самими людьми, их внутренним миром, поведением, отношениями. Решение этих задач требует глубокого системного восприятия.

Марк Кукушкин: Соглашусь с Мариной про «переученность» топов.

При этом у них есть реальные потребности в обучении и развитии. Как минимум, в привнесении знаний и инструментов, помогающих в текущем периоде повысить эффективность организации, управленческой командыи т. и. Во-вторых,в знаниях и инструментах, которые помогают результативно реализовать «шаг развития»: организационные изменения в контексте стратегического плана развития.В-третьих,обсуждение и создание тех самых стратегических планов. И, наконец, в четвертых, в форматах обучения и развития, которые самому топ-менеджеру позволяют почерпнуть новые идеи и энергию для их реализации: от обмена лучшими практиками с коллегами из других бизнесов до выступления мотивационных спикеров (вдохновляющих на новые свершения). Кроме того, как показывает практика, у топ-менеджеров растет готовность к глубокой персональной работе: совершенствование «я» как условие возможности развития бизнеса.

У вас большой опыт работы с топ-менеджерскими командами. Где вы видите основные зоны их развития?

Марина Данилова: Я выделю 3 основных области:

1. Внедрение принятых решений.

Проблемы в этой области зарождаются еще на этапе принятия решений: решение приняли поверхностно, формально или авторитарно, внутреннего согласия не достигли, не оценили последствия. При этом претворение решения в жизнь требует включенности и активности всех участников команды. Получается абсолютное противоречие.

2. Влияние качества отношений и взаимодействия на бизнес- результаты.

Еще3—4 годаназад основной запрос в коучинге был связан с бизнес-результатами: надочто-тосделать с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов. Сейчас от заказчиков идет заявка на построение отношений внутри команды, повышения качества взаимодействия. Люди словно прозрели и поняли, насколько им мешают проблемы в общении, конфликты, противоречия, неумение и/или нежелание услышать друг друга.

3. Мотивация.

Мотивационные проблемы, на мой взгляд, тесно связаны с возрастом команды. Причем здесь речь идет не о физическом возрасте, а об эмоциональном. Интересно, что в топ-командах подбираются люди с примерно одинаковым эмоциональным возрастом. Есть 2 типичных ситуации:

1. В команде собрались эмоционально молодые «топы». Скажем, по духу там все30-летние. Ее участникибодры, активны, нацелены на достижение. Проблемы с мотивацией здесь связаны с тем, что время от времени люди задают себе вопросы характерные для своего эмоционального возраста: «Кто я? Действительно ли я делаю то, что я хочу? Я бежал, достиг определенной цели и вот сижу на горе. А моя ли это гора? Нужно ли мне все это?». Такие же вопросы возникают у команды в целом: «Действительно ли нам надо делать то, что мы делаем?».

Возникают разговоры о маркетинге, стратегии, потребностях рынка. Менеджеры как будто пытаются искать внешние привязки для изменения курса. По сути же, изменение курса происходит внутри —что-тоне так с мотивацией, не очень душа лежит. В итоге «болтанка» с целями, приоритетами, состояние неустойчивости. Люди не могут договориться, конфликтуют, начинается деление бизнеса, продажи, новые начинания.

2. Вторая ситуация наблюдается в компаниях, где все хорошо, спокойно, все давно устаканилось. Генеральный директор создает видимость бодрости, процессы налажены, политические моменты определены, четко работают понятия «так положено», «так сказали» и «так принято». Нередко эмоциональный возраст таких компаний «за 40». Состояние сытой усталости от жизни и вялость.

Периодически топ-менеджеры задаются вопросами смысла того, что они делают, пытаются найти его, понять свои истинные желания. В результате таких раздумий появляются разные варианты совместного отдыха, мотивационные мероприятия и другие «фейерверки». Топ-команда старается взбодриться.

Если сравнивать две ситуации, то у первых идет поиск смысла в позиции «вся жизнь впереди». С одной стороны, у них внутренний раздрай, а с другой, ощущение собственной силы и внутренней свободы. Теперь надо решить, что делать дальше. Надо искать новые пути, варианты, решения. А у вторых — скука, усталость и основной вопрос: «А зачем все это?». Идентифицировать проблему и работать с ней в этом случае гораздо сложнее. Трудно и боязно отказаться от комфорта и стабильности. Страшно столкнуться с иллюзиями и увидеть что, например, обученность персонала оценивается по «человекочасам» и охваченности тренингами, а не на основе анализа результатов обучения. Такая компания можеткак-тофункционировать на рынке и даже более-менее держаться на плаву. Но признаки старости разъедают ее. Сделать так, чтобы у этих людей загорелись глаза, чтобы они вышли из зоны комфорта и началичто-тоделать — это непростая задача. И особенно жаль бываетHR-директора, который в одиночку пытается ее решить.

Марк Кукушкин: И опять соглашусь с актуальностью того, о чем сказала Марина. То, как принимаются и внедряются решения в топ-команде, чрезвычайно важно для успеха бизнеса. Технологии этих процессов подробно рассмотрены в методологии Ицхака Адизеса (которую мы развиваем в обучении и консультировании российских бизнес-организаций).

И проблемы с коммуникацией - распространенная история. Понятно, что не может быть работы в управленческой команде без конфликтов, напряжения и линий разлома. Вопрос не в их наличии, а в том, какие командой наработаны внутренние инструменты выстраивания отношений и преодоления конфликтов. К сожалению, есть компании, где принято «брать на голос», и ресурсы получает тот, кто «громче кричит» и сильнее давит на остальных. Или такие, где в сложных ситуациях стопорится взаимодействии, потому что каждая сторона считает, что она права и не идет на сотрудничество. Взаимодействие замирает, ситуация подвешивается, теряются позиции на рынке. На этом погорели многие команды.

В топ-менеджерских командах важно нарабатывать способы «разрядки» возникающих напряжений, культуру поведения в содержательно конфликтной ситуации. Вопрос в том, как не превратить содержательный конфликт (без которого не обходится работа управленца) в коммунальный, межличностный. Отношения нужно держать прочищенными, как дорожку к дому, занесенному снегом. Пусть сегодня ты никого не ждешь, но вокруг живут люди, и путь к тебе должен быть открыт.

На теме мотивации хочу сделать особый акцент. Именно самомотивацию я вижу основной проблемой топ-команд: насколько удается менеджерам поддерживать свою - персональную и командную мотивации на развитие бизнеса и амбициозный рост.

В определенный период времени оказывается, что, вроде бы, все необходимое у компании есть, многое достигнуто, положение на рынке устойчиво. И внешне поддерживается имидж драйва, огня, вызова, амбиций. При этом внутреннее содержание топ-команды и отдельных ее участников не соответствует внешне демонстрируемым энергии и активности. В итоге возникает имитация вызова, амбиций и высокой мотивации — «живые трупы» топ-менеджеров.

Не знаю, называть ли это эмоциональным возрастом или уровнем энергии управленческой команды. Почти всегда уровень энергии связан с тем, какие смыслы мы видим в деятельности, насколько разделяем их, ради чего работаем в контексте собственной жизни. Это критическая точка: осмысленность работы коррелирует с приверженностью. Сюда же относится и приверженность идее бизнеса, выпускаемой продукции. Трудно быть приверженцем неполезной для здоровья людей продукции или продукции низкого качества. В подобных ситуациях возникает задачка «на смысл»: ради чего работаю я и мы вместе? Игнорировать ответы на эти неудобные вопросы в длительной перспективе невозможно.

Для топ-менеджерских команд остро стоит вопрос необходимости поддержания внутренней энергии на высоком уровне, боевого состояния, возможности находиться на переднем краю. Практика многих компаний показывает, что, еслиты на какой-томомент ослабляешь уровень накала в собственной работе и успокаиваешь, уходишь из авангарда, то с этого момента начинается твой закат. Как сделать так, чтобы люди были в тонусе, энергичны, вовлечены в работу и при этом не выдыхались и не сгорали, а, напротив, переживали состояние счастья в деятельности — вот это, пожалуй, главное, о чем стоит говорить.

Получается, наиболее острая зона развития топ-менеджерских команд находится в области мотивации. Какие решения здесь возможны?

Марк Кукушкин: На мой взгляд, необходимо искать и предлагать форматы, в которых ритмичность напряжения и расслабления создавалась бы самим графиком работы. Стоит организовать процессы так, чтобы разные люди в управленческой команде лидировали в разных проектах. Ведь ситуация ярко выраженной вертикали управления, когда один главный лидер всегда должен быть на переднем краю, чревата энергетическим выгоранием этого лидера и потерей ответственности других «топов». Тогда и возникает вопрос о необходимости распределения и ротации ролей и функций внутри топ-команды.

Еще одним решением для менеджера может быть переход на некоторое время в другой режим функционирования. Это может быть режим учебного отпуска или сопровождения и консультирования одного из своих ключевых сотрудников. Топ-менеджер получает возможность обновиться, пополнить запасы энергии. Высокопотенциальный участник его команды — проявить себя и развить свои умения.

Каким образом чаще всего идентифицируются проблемы в топ-менеджерской команде? Какова роль HR в развитии топ-менеджеров?

Марк Кукушкин: Идентификация проблем возможна как при самостоятельной работе команды, так и в процессе работы с консультантом. Самостоятельная работа команды — это режим «неспешного» разговора, создание пространства осознания и стратегирования. Когда важнее поставить правильный вопрос, чем дать на него мгновенный ответ.

В случае работы с консультантами важна используемая методология и то, позволяет ли методология работать глубоко и одновременно в нескольких пластах (пространствах). В частности, методология интегрального подхода, развиваемая в России совместно Институтом Коучинга и «Тренинг-бутиком», удовлетворяет этому требованию многофокусной работы с клиентом.

Марина Данилова: Если говорить с точки зрения провайдера, то для эффективной работы лучше всего изначально устанавливать контакт с первым лицом организации. Ведь именно этот человек определяет общий настрой. Бывают прозорливыеHR-ы, которые сами видят проблему и привлекают внешних специалистов. Но так случается не всегда.

РоссийскиеHR-ы по сравнению с западными больше ориентированы на людей, на развитие, на отношения. На Западе в хороших компаниях первое лицо выступает в роли интегратора, и у него складываются партнерские отношенияс HR-ом. У нас же HR зачастую выполняет роль некой «подушки» между первым лицом и другими топ-менеджерами, амортизируя и смягчая их взаимодействие.

Марк Кукушкин: Говоря о роли HR в развитии топ-менеджеров, важно разнести две ситуации: 1. Согласно оргструктуре (и роли в управленческой команде) HR входит в топ-команду и 2. HR не входит в топ-команду. В первом случае я знаю компании, где HR, с одной стороны, выступает в качестве провайдера новых смыслов, а, с другой, человека, который сам отрабатывает все то, что предлагается для развития «топов», и, тем самым, задает тон. То есть, здесь HR — проводник и в ряде случаев соавтор программы развития топ-команды.

Если же HR не является топ-менеджером, то его задача — быть грамотным поставщиком внешней экспертизы, организатором и администратором. Бывает так, чтона каком-тоуровне он допущен к пониманию происходящего внутри команды. Тогда HR собирает обратную связь от «топов», чтобы оценить насколько реализуемая программа соответствует их потребностям, устранить возникающие проблемы и направить провайдера в нужное русло.

К сожалению, встречаются варианты, когда первое лицо компании готово воспринимать лишь операционные бизнес-показатели. HRстарается продать ему идею развития и необходимости улучшения коммуникации топ-менеджеров. Генерального директора предлагаемые варианты могут не устраивать. В таком случаеHR-у остается только одно — выступать в роли агента изменений и постепенно продавать первому лицу необходимость и конкретные инструменты изменений. При этом ему нужно быть готовым к тому, что «заслуги перед отечеством» не будут «записаны на скрижалях истории».

Ближайщий открытый тренинг Марка Кукушкина в Киеве

http://www.8line.com.ua/ru/training/liderstvo.html