Ценность "купеческого слова" в реалиях фармацевтического рынка

Статья написана журналистом Еженедельника "Аптека" Мариной Чибисовой по материалам семинара-практикума Александра Пронишина "Управление дебиторской задолженностью. Переговоры о возврате долга".

«Если хотите поссориться с партнерами, дайте им денег в долг». Эта неутешительная народная мудрость, конечно, появилась не на пустом мес­те: ей предшествовали тысячи разорванных договоров, банкротств и ликвидаций компаний, связанных с заемом денежных средств. Но хотя для многих предприятий понятие «задолженность» до сих пор ассоциируется со словом «потеря», при грамотном управлении она, напротив, может стать инструментом увеличения объема продаж. О том, как этого добиться, можно было узнать на семинаре-практикуме «Управление дебиторской задолженностью. Переговоры о возврате долга», который проходил этой весной в Киеве.

ВЗАИМОВЫГОДНЫЙ КРЕДИТ

Мероприятие было партнерским проектом Фармацевтической Ассоциации Lege Artis и ООО «МОРИОН». В роли ведущего семинара выступил Александр Пронишин — бизнес-тренер, консультант, партнер-управляющий консалтинговой компании «Агентство Бизнес Решений», партнер Фармацевтической Ассоциации Lege Artis.

Прежде всего, А. Пронишин напомнил аудитории о том, что дебиторская задолженность — это коммерческий кредит покупателю, предоставляемый продавцом товаров или услуг. Получение платежей от дебиторов — один из основных источников поступления денежных средств для предприятия, позволяющий увеличить объем денежных активов, и чем выше удельный вес продукции, продаваемой с отсрочкой платежа, тем важнее для предприятия эффективный контроль поступления оплаты от кредитуемых покупателей.

«Существует аксиома бизнеса: каждый доллар прироста объема продаж требует пропорционального увеличения суммы рабочего капитала. И чтобы бизнес был успешным, стоит ее придерживаться», — отметил А. Пронишин.

Прирост суммарных активов розницы или дистрибьютора при условии, что модель бизнеса не меняется, как правило, осуществляется за счет коммерческого кредита у поставщиков.

РАБОТА НАД СТРАТЕГИЕЙ

Для того чтобы дебиторская задолженность не превратилась в «камень на шее» для всех участников процесса, ею нужно активно управлять.

Согласно принципам Уильямса Эдварда Деминга, «отца японского экономического чуда», любой бизнес-процесс всегда должен начинаться с планирования, включающего определение целей и оптимального пути их достижения. Затем происходит подготовка ресурсов и собственно выполнение работ. Следующий этап — контроль. На заключительной стадии проводится корректирующее воздействие. Таким образом осуществляется цикл PDCA (plan-do-check-act), исходя из которого задачами управления дебиторской задолженностью являются:

1.  Определение политики предоставления товарного кредита (планирование).

По словам А. Пронишина, предоставление отсрочки платежа не может быть самоцелью, это лишь инструмент. Чтобы он стал эффективным, необходимо разработать кредитную политику, которая будет определять, кому предоставить кредит, на каких условиях, в каком объеме и что предпринять, если сроки возврата кредита нарушены. Он отметил, что при этом следует учитывать:

• стратегические цели предприятия — увеличение объема реализации, максимизацию прибыли от каждой единицы товара при существующем объеме реализации, ускорение оборачиваемости активов;
• сложившуюся рыночную ситуацию — является ли предоставление кредитов обычной практикой для предприятий-конкурентов;
• конкурентное положение предприятия на рынке;
• особенности каналов распределения товаров и услуг — ориентировано ли предприятие на осуществление преимущественно разовых сделок, на работу с компаниями розничной торговли или с ограниченным числом дистрибьюторов, осуществляющих закупки регулярно.

2. Выдача товарного кредита.

3. Контроль исполнения условий коммерческого кредитования. А. Пронишин напомнил, что просроченная дебиторская задолженность клиентов — это путь к дефициту денежных средств в компании, последствиями которого могут стать дефицит товарно-материальных запасов, ведущий к сокращению объема производства; просроченная собственная кредитная задолженность, что чревато пеней и штрафами. Наконец, дефицит финансов влечет за собой увеличение потребности в заемных средствах, а значит, и дополнительный расход на оплату процента по кредитам.

Часто в дебиторскую задолженность вовлечены огромные ресурсы, и они должны давать компании-кредитору результат. Вот почему так важен контроль выполнения условий коммерческого кредитования. Причем не только в час­ти своевременного возврата кредита, но и в отношении достижения предприятием тех целей, которых оно рассчитывало добиться с его помощью: увеличение доли на рынке, привлечение новых клиентов и др.

«Если задержек по оплате нет, но ситуация для компании в лучшую сторону за счет выдачи коммерческих кредитов не меняется, это тоже проигрыш», — подчеркнул бизнес-тренер. По его словам, контроль с последующим воздействием должен осуществляться в отношении не только просроченных, но и своевременных платежей, поскольку, как известно, самое недорогое и безопасное лечение — это профилактика.

В отношении дебиторской задолженности данный подход более чем актуален, поскольку по мере увеличения сроков шансы вернуть ее резко уменьшаются. Вероятность возврата просроченной дебиторской задолженности, срок которой более 60 дней, не выше 10%. Здесь действует принцип снежной лавины: по мере того как задолженность растет, в геометрической прогрессии накапливаются и связанные с ней проблемы.

4. Определение политики инкассации просроченной дебиторской задолженностью (воздействие). Несоблюдение партнером условий договора должно иметь последствия. Какие именно — зависит от того, что для компании-кредитора важнее: вернуть любой ценой кредит или сохранить партнерские отношения с должником.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВИЛ ИГРЫ

По словам бизнес-тренера, собственную кредитную политику каждая компания должна разрабатывать с учетом занимаемого ею положения на рынке. Помочь в этом может матрица Ансоффа 

Таблица 1. Матрица Ансоффа

Существующий рынок

Новый рынок

Существующий товар

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Новый товар

Развитие товара

Диверсификация

«То, чем мы являемся на рынке, определяет условия, на которых мы с ним работаем. К примеру, если вы — поставщик лекарственных средств и кредитуете дистрибьюторов и аптечные сети, то нужно понимать, что они находятся в разных условиях на рынке», — отметил А. Пронишин. По его словам, для того чтобы разработать для каждого из этих субъектов хозяйствования адекватную кредитную политику, необходимо составить стратегию, выяснив, кто в данной нише является «законодателем моды», какие правила здесь сложились, каковы критерии оценки привлекательности предложения поставщикам, наконец, является компания системо­образующим звеном или же новичком в выбранном сегменте. Также важны особенности каналов распределения товара, поскольку для одного канала распределения компания может быть системообразующим звеном, а для другого — только ассортиментным.

Главное правило при разработке кредитной политики: кредит должен способствовать развитию бизнеса клиента именно в том направлении, в котором работает поставщик, но никоим образом не превращаться в источник бесплатного финансирования для него. Исходя из этого разрабатываются временные рамки отсрочки платежей.

Например, при циклических продажах понятие типовой отсрочки должно быть привязано к частоте посещения клиента менеджером по продажам компании-кредитора. Обычно отсрочка привязывается к дням или декадам и составляет 7, 14 или 21 календарный день. Отсрочки платежей для ключевых клиентов могут значительно превышать типовые значения до 45, 60 и даже 90 календарных дней.

«Длительность отсрочки должна определяться оборачиваемостью товара и схемой работы с клиентом, а не желанием клиента получить бессрочный кредит от поставщика. Для этого необходимо знать схему работы партнера с товаром поставщика и четко прослеживать весь его жизненный цикл», — отметил бизнес-тренер.

На новых рынках может возникнуть необходимость в выдаче товара на реализацию. Такой вид кредитования целесообразно осуществ­лять с понедельной или двухнедельной оплатой при достаточном уровне контроля со стороны менеджера и правильно составленных заказах. Условиями при этом являются:

• контроль реальных остатков у клиентов;
• анализ статистики продаж;
• составление заказов с учетом истории продаж и планов маркетинга.

Также стоит предоставлять партнерам скидку за предоплату и оплату по факту, поскольку это действенный механизм повышения оборачиваемости средств в среде операторов рынков, уважающих наличные деньги и низкие цены. При формировании премии за предоплату следует учитывать глубину кредита, его лимит и неснижаемый остаток дебиторской задолженности.

А. Пронишин отметил, что наличие проблем с дебиторской задолженностью напрямую связано с качеством работы коммерческой службы. Должна быть составлена четкая процедура работы менеджеров по продажам. По словам бизнес-тренера, необходимым условием является достаточный уровень ликвидности продукции. Однако участники мероприятия обратили внимание на то, что на рынке лекарственных средств на данный момент сложно найти эксклюзив. Большинство представленных продуктов — это аналоги, поэтому партнеру не составит труда обратиться к другому поставщику и получить сходный товар на подходящих ему условиях. А. Пронишин подчеркнул, что именно по этой причине так важен качественный маркетинг компании, определяющий ее положение на рынке.

Кроме того, для достижения целей предприятия, связанных с предоставлением кредитов, большое значение имеют оптимальный размер заказов и товарного остатка у клиента, ежедневный мониторинг дебиторской задолженности, ее регулярный контроль руководителем. Не следует пренебрегать предварительными звонками клиентам, также необходим внутренний кредит-контроль в компании.

ОЦЕНКА РИСКОВ

Для того чтобы понять, в каком ключе следует работать по дебиторской задолженности с каждым из партнеров, необходимо произвести оценку их кредитной истории  и составить рейтинг дебиторов.

Возможными критериями оценки дебиторов могут выступать:

• отношение количества просроченных счетов к общему числу счетов (при этом учитывается любой счет в любой сумме на любой срок за период);
• средняя длительность просрочки (общая длительность просроченных счетов, разделенная на число просроченных счетов);
• средняя сумма просроченных счетов (сумма просроченных счетов за каждый день, разделенная на количество дней).

 «Могут учитываться и другие критерии, для каждой компании свои. Но желательно, чтобы число критериев не превышало 10. Главное, о чем следует помнить, — подходы к оценке должны отражать реальные интересы вашего бизнеса», — отметил А. Пронишин.

По словам бизнес-тренера, для этого следует четко представить своего идеального дебитора, который заслуживает оценки 100: он должен быть стратегически важен, максимально долго сотрудничать с компанией-кредитором, длительное время работать на рынке, брать крупные суммы кредита и быть аккуратным плательщиком. Для приоритетных партнеров можно создать более льготные условия кредитования.

В результате оценки кредитной истории составляется сводный рейтинг дебиторов 

Таблица 3. Сводный рейтинг дебиторов

Баллы по рейтингу и Решение

Группа 1 100-80 Предоставляем кредит

Группа 2 80-40 Частичное кредитование

Группа 3 40-0 Работа по предоплате

СИТУАЦИЯ ПОД КОНТРОЛЕМ

Когда положительное решение о выдаче кредита принято, наступает время контроля. Необходимо сформировать бюджет дебиторской задолженности, реестр ее старения и проводить мониторинг показателей (период оборачиваемости кредита, доля просроченной задолженности).

При составлении бюджета дебиторской задолженности лимит кредита обычно определяется сроками кредитования. Если отсрочка платежа составляет 30 дней, сумма составляет среднемесячный объем продаж. При отсрочке в 14 дней бюджет рассчитывается на 50% среднемесячного объема продаж. Если же компания предоставляет кредит контрагентам на разных условиях, параметры бюджета рассчитывают иначе.

Пример расчета бюджета дебиторской задолженности:

Объем продаж компании-кредитора за 30 дней = 1000 денежных единиц/мес.

50% контрагентов получают отсрочку 30 дней (сумма кредита составляет 500 денежных единиц); 25% — 15 дней (175 денежных единиц); 25% — 0 дней вследствие работы по предоплате (0 денежных единиц).

Итого: 500 + 175 + 0 = 675 денежных единиц — плановый бюджет дебиторской задолженности.

После того как величина кредита определена, пора переходить к составлению реестра старения дебиторской задолженности, в котором учитывается доля просроченной дебиторской задолженности. Это наиболее часто контролируемый параметр, который позволяет кредитору установить целевые значения. Доля просроченной задолженности должна составлять не более 5%.

Расчет доли просроченной дебиторской задолженности:

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности = сумма просроченной дебиторской задолженности/сумма общей дебиторской задолженности.

Пример: общая дебиторская задол­женность составляет 1000 денежных единиц, просроченная — 100 денежных единиц .

100/1000 = 0,1 = 10%

Итак, коэффициент просроченной задол­женности составляет 0,1, доля просроченной дебиторской задолженности — 10%.

Второй наиболее часто используемый параметр — период оборачиваемости дебиторской задолженности. Рассчитывается этот показатель следующим образом: доходы от продаж делятся на сумму дебиторской задолженности. Результат — коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (сколько раз мы перепродали или обернули дебиторскую задолженность за период). Затем период, за который проводился расчет коэффициента оборачиваемости (месяц, квартал, год), делится на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, и таким образом вычисляется, за какой временной промежуток происходит один оборот задолженности. Иными словами, период оборачиваемости дебиторской задолженности указывает на то, за какое количество дней покупатели в среднем оплачивают счета поставщика.

После расчета всех необходимых параметров составляется таблица, в которой учитывается весь жизненный цикл кредита (табл. 4). Такой подход дает возможность анализа динамики ситуации и по ключевым контрагентам, и по сегментам, и по периоду. Для работы с просроченной задолженностью используют т.н.  Рееест старения.

Бизнес-процесс возврата дебиторской задолженности в идеале автоматизирован и строится по четкому алгоритму.

Менеджер по продажам ежедневно получает отчет о состоянии дебиторской задолженности на компьютер. Следующий шаг — анализ оборотно-сальдовой ведомости. Если просроченной задолженности нет, менеджер просто напоминает некоторым должникам по телефону о предстоящей оплате с последующим контролем поступления денежных средств. По статистике, представленной А. Пронишиным, звонок, сделанный за 2 дня до предполагаемого момента погашения долга, повышает шансы на своевременный платеж на 80%.

Если же выявлен факт просроченной задолженности, менеджер информирует о ней клиента письмом или в телефонном режиме. Дальнейшие его действия зависят от реакции должника. Если клиент согласен с долгом, согласовываются сроки его погашения, устные договоренности фиксируются в документе, составляется план поступления денежных средств и контроля. В случае непризнания клиентом наличия задолженности происходит сверка с ним оборотно-сальдовой ведомости. Если и в этом случае он заверяет, что задолженность давно погашена, менеджер запрашивает в бухгалтерии акт сверки и передает его клиенту, после чего согласовывается фактический долг к оплате и договоренность подтверждается письменно (составляется график оплаты задолженности). Далее производятся те же шаги, что и в первом случае: планирование поступления средств, напоминание по телефону, контроль и, наконец, завершение процесса.

ЗА ВАМИ — ДОЛЖОК

Чтобы составить стратегию взаимодействия с клиентами-должниками, необходимо понять причины возникновения просроченной дебиторской задолженности. Их может быть несколько:

1) причины экономического характера — наиболее актуальные в современных условиях. Покупатель является добросовестным плательщиком, но временно испытывает дефицит оборотных средств по причине кризисных процессов на рынке;

2) причины «политического» характера — должник имеет средства, не отказывается платить, но не платит вовремя. Задержка в оплате может считаться нормой в этой компании, например, в силу монопольного положения на рынке или значительного перевеса в экономическом потенциале, который позволяет компании навязывать свой «стиль» работы. Также это может быть связано с особенностью финансовой стратегии должника, который предпочитает жить в долг и за счет этого расширять свой бизнес. А. Пронишин отметил, что подобная стратегия довольно спорная и редко приводит к позитивным результатам. В конце концов компания начинает терять репутацию, а вслед за ней может быть потерян и бизнес;

3) форс-мажорные обстоятельства, или действие непреодолимых сил. В качестве таких факторов могут выступать не только природные катаклизмы, аварии, другие техногенные катастрофы, но и вмешательство компетентных органов;

4) причины недобросовестного характера.

Все методы воздействия на должников делятся на психологические, экономические и юридические.

Простейший психологический метод — это постоянные напоминания различной эмоциональной окраски по телефону, факсу, почте (в зависимости от ситуации). Дебитор должен знать о том, что компания-кредитор обеспокоена задержкой платежа. Более сложный подход — это распространение информации о задержках платежа в СМИ (крайняя мера, если компания уже смирилась с утратой ославленного должника в качестве парт­нера и сопоставила стоимость размещения информации с размером задолженности). Многие предприятия понимают, что имиджевые потери иногда дороже денежных. В целом психологическое влияние показало себя эффективным для добросовестных дебиторов.

К экономическим методам следует отнести финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом влияния на должника, так как может быть продан по заниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией в его отношении может стать приостановка дальнейших поставок или последующее бойкотирование его со стороны других поставщиков. Стоит учесть и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению финансового состояния должника или его банкротству. Если он является достаточно крупным заказчиком, то, возможно, целесообразно согласиться «заработать» на нем немного меньше сегодня с тем чтобы получить дополнительный доход в будущем.

Юридические методы — это претензионная работа, досудебная переписка и, наконец, подача иска в суд. В том случае, если ваш должник оказался недобросовестным (занимался фиктивным предпринимательством, подделкой документов и прочими уголовно наказуемыми деяниями), судебное разбирательство будет решено в пользу кредитора в кратчайшие сроки, однако он, скорее всего, получит не деньги, а лишь еще одно подтверждение законности своих претензий в виде постановления суда. Если же должник относится к «добросовестным», то любые юридические разбирательства могут оказаться эффективными в плане возврата денежных средств, однако, вероятнее всего, после такого разбирательства эту компанию придется навсегда вычеркнуть из числа клиентов кредитора.

В процедуре взимания долга поможет и стандартный отчет о компании-заказчике (потенциальном должнике), который должен включать:

• полные регистрационные данные и историю компании;
• фактический адрес офиса, номера телефонов и факса;
• сведения о виде деятельности, продукции, торговых марках;
• данные об импорте и экспорте, а также об основных поставщиках и заказчиках;
• информацию об учредителях и органах управления;
• данные о филиалах и связанных компаниях;
• балансовый отчет, отчет о прибыли и убытках, информацию о банках;
• негативные сведения, в том числе о судебных делах;
• кредитные рекомендации.

К дополнительной информации о потенциальном заемщике следует отнести данные о:

• наиболее важных, актуальных, неактивных заказчиках;
• товарообороте, числе сотрудников, складских помещениях, торговых площадях и т.д.;
• зарегистрированном недвижимом имуществе и транспортных средствах;
• расширенных данных об имеющихся кредитах и залогах;
• связанных с заказчиком персонах и компаниях.

Как объяснил А. Пронишин, не так сложно понять, есть ли проблемы в бизнесе клиента. Так, тревожными звоночками можно считать сокращение объема заказов у компании, потерю ее ключевых сотрудников, пустые полки в складс­ком или торговом зале, ситуацию, при которой главный потребитель услуг заказчика испытывает трудности. Стоит также насторожиться, если компания работает на площади значительно меньшей, чем есть в наличии, или большей, чем это требуется сотрудникам. И в том, и в ином случае в компании грядут перемены, и даже если компания расширяет, а не сокращает бизнес она также находится в зоне риска. Не заслуживает доверия ситуация, когда представителей компании-кредитора внезапно перестали пускать в производственные помещения. Вполне может оказаться, что там всех уволили и закрыли производство. Наконец, нездоровыми можно считать условия, при которых потенциальный заемщик долго не мог определиться с условиями договора, тянул время и не объяснял причину задержки, а затем в один день вдруг начал торопиться и торопить кредитора. Возможно, таким образом при помощи суматохи и спешки компания хочет добиться для себя выгодных условий или надеется включить в договор пункты, невыгодные для компании-кредитора. В таком случае необходимо быть очень внимательными к деталям и соблюдать все формальности.

ЦИВИЛИЗОВАННАЯ АТАКА

А. Пронишин предложил алгоритм процедуры взыскания на случай, если клиент не заплатил вовремя:

1-й день, когда должен быть получен платеж: написать по электронной почте письмо о том, что платеж не получен;

3-й день — позвонить и напомнить лично;

5-й день — позвонить, напомнить, попросить объяснений;

10-й день — написать письменную претензию (мягкую, но решительную);

12-й день — позвонить и узнать, как продвигаются дела по претензии;

20-й день — написать письменную претензию в более жесткой форме.

И так далее, вплоть до обращения в суд.

«В своей работе используйте принцип«звонок — звонок — письмо». Его суть сводится к тому, что вы очень настойчиво и последовательно повторяете о том, что вам должны. Если напоминания будут редкими, заемщик просто может «забыть» о своем долге по принципу: «не звонят — значит, деньги не нужны», — прокомментировал бизнес-тренер.

А. Пронишин сделал акцент на том, что в первые 2 мес задержки оплаты долга нужно максимально сконцентрировать все внутренние усилия, поскольку это самый результативный в плане взыскивания задолженности период. С должниками должна проводиться интенсивная работа с постоянным наращиванием давления по мере приближения рубежного срока в 60 дней, когда вероятность возврата долга значительно снижается. Рабочими инструментами в первые 2 мес могут служить копии счетов и гарантийных писем, приостановка поставок, письма-напоминания, письма-претензии, переговоры по телефону и личные встречи.

После 2–3 мес задержки платежа особой надежды на положительный результат нет. В этом случае у кредитора есть несколько вариантов:

• продолжить процедуру взыскания собственными силами;
• списать счет;
• воспользоваться услугами специалистов, обратившись в коллекторское агентство;
• самостоятельно подать в суд;
• воспользоваться услугами адвоката и подать в суд.

Как один из выходов А. Пронишин предложил согласиться на предложение заказчика оплатить хотя бы часть суммы счета (или же самим его инициировать) и прекратить споры.

ВОПРОСЫ ТАКТИКИ

Относительно тактики взаимодействия с заемщиком бизнес-тренер озвучил основное правило: об оплате следует договариваться на максимально высоком уровне. Лучше всего — с акционерами, директором или финансовым директором, поскольку именно эти лица принимают все серьезные решения в компании. Когда дело доходит до взыскания долга, нужно стараться, чтобы жесткие меры не ассоциировались с теми людьми, которые важны для возможных дальнейших связей с дебитором. То есть менеджер по продажам — это последний человек, которому стоит поручить эту функцию. Наиболее выигрышная его позиция в данном случае — это самоустранение от конфликта и даже возможное сочувствие заемщику в духе: «Да, я вас прекрасно понимаю и если бы принимал решения, то обязательно предоставил бы вам отсрочку, но вы же видите, как настроены в головном офисе, я ничего не могу сделать».

Кроме того, не стоит близко к сердцу принимать отговорки должника вроде: «мы уже заплатили», «скоро заплатим», «у нас нет денег» и пр.«Отговорки — то, что всегда будет вас преследовать в ходе переговоров с заемщиком. Относитесь к ним спокойно, не нервничайте: это часть работы, не более того», — отметил бизнес-тренер.

При подготовке к проведению переговоров о возврате долга следует определиться с подходом: будет ли это агрессивная политика «деньги любой ценой» или либеральный подход ради добрых отношений с клиентом.

В любом случае необходимо следить за сроками кредита, готовиться к каждому контакту с должником. И даже если он использует море отговорок, следует отстраниться, быть корректным, вежливым и настойчивым кредитором. Главное — сохранять оптимизм.

В ходе переговоров важно быть гибким, предлагать варианты выхода из ситуации, фиксировать результаты договоренности и стремиться к определенности. «Скоро» — это не то слово, с которым кредитор должен уходить с переговоров. Обязаны быть определены точные сроки. Также необходимо следить за выполнением собственных обещаний, чтобы у должника не возникло повода сказать, что кредитор и сам недостаточно добросовестен.

«Не ищите виноватых. Помните: заемщик — не только должник, но и ваш клиент. У него не должно остаться неприятного осадка после возврата задолженности. Внимательное отношение к каждому клиенту и попытка понять мотивы его действий — это эффективный инструмент возврата долга. Конечно, если вы хотите еще продолжать с этим заемщиком деловые отношения», — подчеркнул А. Пронишин.

В идеале менеджер должен «продать» клиенту выгоды от погашения долга. Но для этого у него должна быть сильная мотивация. Существуют примеры, когда менеджеры начинают эффективнее взимать задолженность, если заработная плата зависит именно от ее своевременного возврата.

Начинать работать над возвратом долга проще с легких случаев. При этом не стоит ждать, пока заемщик позвонит сам. Лучше, если первый звонок совершит женщина. Он должен быть простым и дружеским. Телефонный разговор имеет ряд достоинств, поскольку это личный контакт с собеседником, который дает достаточно точное представление о том, был ли звонок результативным. В ходе разговора можно понять эмоциональное состояние должника, его мотивы, решить сразу несколько разных вопросов, изменить свою аргументацию в зависимости от того, как повернется разговор, сделать встречное предложение и повесить трубку в любой момент, если такая необходимость возникнет.

Наиболее эффективным инструментом являются личные переговоры с должником. Однако к переговорам следует и наиболее тщательно подготовиться: определиться с местом встречи, спланировать ее продолжительность, выбрать переговорщика. Во время беседы желательно говорить не только о долге, но и об общих делах, задавать вопросы и внимательно слушать, стараться вызвать симпатию и дать должнику возможность сохранить лицо. Аргументируя свою позицию относительно задолженности, можно подкрепить ее ссылками на даты и нормы, собственные платежи, головную организацию, на особые условия сотрудничества и новые перспективы, использовать фактор неизвестности (например последствий невозврата средств).

Подводя итоги семинара-практикума, ее автор и ведущий А. Пронишин напомнил о притче из книги «Путь торговли» Ямагучи Тадао, муд­рость которой сводится к основной составляющей управления дебиторской задолженностью: если клиент не вернул вовремя одолженные деньги, необходимо ему об этом неустанно напоминать. И тогда шансы на то, что конфликт будет разрешен, не успев начаться, значительно возрастут.