Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью компании

«Работаем больше, чем раньше, но мучает сомнение, что зарабатываем меньше. Стало не хватать денег!»

Приведу два случая осознания  управляющими владельцами и высшими руководителями компаний необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью компании, имевших место в моей управленческой консультационной практике.

Для разговора на одном языке с читателем напомню, что под «эффективностью» предприятия понимается его способность «нужные вещи делать правильно», т.е. производить/продавать продукцию с генерацией чистой прибыли и положительного чистого денежного потока, приводящих к увеличению собственного капитала компании через рост нераспределенной прибыли. Именно это следует иметь ввиду, говоря «предприятие процветает».

В открытом обучающем модуле «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшение "Как надо"» перед началом первой волны мирового финансово-экономического кризиса в 2007 году приняли участие два управляющих соучредителя производственно-торговой компании из города Хмельницкий. Необходимость пройти обучение они обосновали тем, что после нескольких лет успешной хозяйственной деятельности чистая прибыль и положительный чистый денежный поток предприятия стали уменьшаться. От них  это прозвучало так: «Работаем больше, чем раньше, но мучает сомнение, что  зарабатываем меньше. Стало не хватать денег». По их словам, у предприятия происходило увеличение дебиторской задолженности за товары, связанное с увеличением продаж в кредит,  и уменьшение притока денег от покупателей, связанное с несвоевременным возвратом дебиторской задолженности крупной сетевой розницей.

Лечить и лечиться следует после постановки достоверного диагноза специалистом. Поэтому по заказу учредителей этой компании мной был выполнен экспертный консультационный проект по финансовой диагностике предприятия.  В результате было установлено, что основной причиной ухудшения финансового состоянии компании был опережающий по сравнению с выручкой от реализации продукции рост операционных расходов, в состав которых входят административные расходы, расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Например, при увеличении годовой выручки от реализации на 38 % административные расходы были увеличены на 86 %, расходы на сбыт - на 96 % и прочие операционные расходы - на 751 %. Таким образом, одновременно с увеличением выручки от реализации продукции уменьшалась операционная прибыль, а вслед за ней  и чистая прибыль. Коэффициентный анализ дал следующую динамику показателей рентабельности капитала: коэффициент ROCE (рентабельность рабочего капитала) уменьшился с 56 % до 20 % за счет уменьшения коэффициента ROS (рентабельность продаж) с 12 % до 4 % и увеличения коэффициента AUR (оборачиваемость рабочего капитала) с 454% до 507%, коэффициент ROTA (доходность суммарных активов) уменьшился с 34 % до 11 % , коэффициент ROE (рентабельность собственного капитала) уменьшился с 34 % до 11 %, коэффициент ROI уменьшился с 25 % до 7 %. Это означает, в компании возникла и развивалась негативная тенденция снижения чистой прибыли и рентабельности капитала в условиях роста. Неправильное  управление текущими обязательствами усилило влияние снижающейся рентабельности капитала на чистый денежный поток компании, который стал отрицательным.

Описанные негативные тенденции в изменении финансового состояния предприятия являются типичным проявлением их причины: отсутствия внедренных в управление предприятием технологий эффективного управления активами, что в условиях роста продаж всегда приводит к опережающему росту расходов. Как обычно бывает в подобных случаях, собственники не смогли пояснить какая стратегия стоит за этими финансовыми результатами, кроме, чтобы больше зарабатывать надо больше работать.

В этой компании на момент выполнения экспертного консультационного проекта по финансовой диагностике бюджетного управления не было. В итоге презентации результатов проекта учредителям компании они согласились с необходимостью внедрения бюджетного управления эффективностью компании для  планирования с помощью бюджетов требуемого финансового состояния компании и его обеспечения за счет более точного управления доходами и расходами, активами и обязательствами, а также денежными средствами.

Второй пример осознания необходимости применения бюджетного управления эффективностью компании связан с крупным промышленным предприятием в Кировограде. Когда современный финансово-экономический кризис достиг Украину и это уже почувствовали многие, на открытый обучающий модуль «Технология бюджетного управления эффективностью компании» в Киев приехал финансовый директор этого предприятия с заказом на корпоративное обучение менеджеров высшего и среднего звена, а также специалистов планово-экономического и финансового отдела. В процессе обсуждения программы обучения стало известно, что финансовый директор является сторонником бюджетного управления предприятием, но решение о его внедрении тормозится другими высшими функциональными руководителями предприятия, которые не видят необходимости в ещё одном инструменте управления, «создающим много бумаги». Высшие руководители также не понимали необходимости применения бюджетного управления эффективностью предприятия. Было решено продемонстрировать обучаемым на корпоративном семинаре-тренинге, что отсутствие бюджетного управления  эффективностью предприятия не позволяет ему достигнуть даже средних значений показателей эффективности. Более того, в случае существования проблем в финансовом состоянии предприятия бюджетное управление эффективностью является обязательным инструментом улучшения его финансового здоровья. Мной был выполнен анализ финансового состояния этого предприятия  за три последних года и обнаружены опасные негативные тенденции в изменении финансового состояния, а также проблемы финансового состояния этой компании. Например, у предприятия была обнаружена проблема низкой рентабельности капитала, связанная с очень низкими значениями коэффициентов рентабельности капитала в периоде анализа: 1,64% ≤ ROCE ≤ 6,79%, 1,12% ≤ ROTA ≤ 3,6%,    0,73% ≤ ROE ≤ 2,61%, 0,55% ≤ ROI ≤ 2,03%. Компания в каждом из трех лет анализа генерировала относительно небольшую чистую прибыль: значение коэффициента чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции) находилось в диапазоне 0,012…1,5%. Следствием маленькой чистой прибыли и низкой рентабельности капитала было возникновение отрицательного чистого денежного потока в двух из трех лет анализа. Предприятие ощущало нехватку денежных средств, о котором говорили многие участники семинара-тренинга, что подтверждалось очень низким значением коэффициента абсолютной ликвидности от 0,005 до 0,038 при рекомендуемом в диапазоне от 0,2 до 0,25. Интервал защищённости был очень незначительным, и его значение находилось в диапазоне от 0,32…1,85 дня.

Результаты финансового анализа говорили о том, что предприятие находится на границе эффективности/неэффективности (одной ногой уже в неэффективности) и имеет две типичные проблемы: низкая рентабельность капитала и низкая ликвидность (платёжеспособность). Эти печальные результаты убедили руководителей предприятия в необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью предприятием. В конце обучения менеджмент этого предприятия высказался за внедрение бюджетного управления предприятием. Но на этом история не закончилась. Внедрение бюджетного управления эффективностью деятельности является сложным и длительным проектом, а изменение к лучшему финансового состояния крупного предприятия требует еще большего времени. В канун Нового 2009 года меня по телефону поздравила начальник планово-экономического отдела этого предприятия, что было приятно, и в конце разговора сообщила, что "трудовой коллектив руководство отправило в отпуск", остановив предприятие до лучших времен. Что же, начинать лечение надо своевременно, не запуская болезнь.

Смотреть программу обучения «Технология бюджетного управления эффективностью компании», ближайшая дата проведения 21-22 июня.