Модель компетенций: стержень HR-процессов компании

Представьте себе швейцарский нож. С его помощью вы можете решить разные задачи. Модель компетенций для должности – «швейцарский нож» HR-отдела компании. Она применяется для решения минимум 6 важных задач в сфере управления человеческими ресурсами.

Представьте себе универсальный швейцарский нож. С его помощью вы можете решить самые разные задачи. Вот – ножницы, вот – кусачки, вот – сам нож, вот – консервный нож. Модель компетенций для должности – «швейцарский нож» HR-отдела компании. Этот инструмент применяется для решения минимум 6 важных задач в сфере управления человеческими ресурсами. Мы уже упоминали о модели компетенций, как важном и необходимом элементе организации обучения персонала (см. «Обучение персонала: из затрат – в инвестиции!»). Мы упоминали модель компетенций, как составную часть профиля должности (см. «Профиль должности: фундаментальный инструмент HR-профессионала»). В этой статье мы познакомимся ближе с этим инструментом, поговорим о том, как он выглядит и, главное, где применяется.

Что это такое?

Модель ключевых компетенций KCL (Key Competencies List) – это перечень необходимых знаний, практических навыков и личностных качеств, необходимых для качественного выполнения функциональных обязанностей определённой должности.

Напомню, что компетенции в модели для конкретной компании и должности делятся на корпоративные, управленческие и профессиональные. Корпоративные являются общими для всех сотрудников компании. Управленческие, как правило, являются общими для всех руководителей Некоторые могут быть общими для некоторой группы руководителей. Например, компетенция может входить в набор управленческих компетенций топ-менеджеров и не входить в набор всех остальных управленцев. Профессиональные компетенции специфичны для конкретных должностей и групп должностей. Например, одна профессиональная компетенция может быть общей для всех сотрудников фронт-офиса. Другая компетенция – быть специфичной для менеджеров по телефонным продажам. Третья будет присутствовать только в модели менеджера по VIP-продажам.

Модель компетенций является составной частью профиля должности и – составной частью решения ключевых HR-задач компании. Её применяют при найме новых сотрудников, оценке персонала, ротации сотрудников. Её используют при создании системного плана обучения, формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов карьерного развития.

Модель компетенций: как она выглядит?

Модель компетенций обычно изображают в виде двух списков, охватывающих 3 блока для управленческих должностей или 2 блока – для исполнительских:
1.    В левом списке расположены корпоративные ценности и особенности корпоративной культуры, в правом – корпоративные компетенции.
2.    В левом списке расположены управленческие функции, в правом – управленческие компетенции.
3.    В левом списке расположены должностные обязанности, в правом – профессиональные компетенции.

Каждой ценности, особенности культуры, управленческой функции или должностной обязанности может соответствовать 1 или более компетенций. На первой, из приведённых ниже схем, изображена Модель компетенций с максимальным уровнем абстракции. В ней даже не представлены сами компетенции. Кстати, это схема из реального проекта. На второй схеме развёрнуты две компетенции – управленческая и профессиональная (тоже из реального проекта).

 Разработка моделей компетенций

Проект по разработке модели ключевых компетенций в компании включает в себя 5 этапов. Разберём каждый из них в первом приближении:
1.    Анализ организационно-функциональной модели управления, функционального взаимодействия, функциональных обязанностей персонала. Этот набор знаний о внутреннем устройстве организации позволяет определить часть компетенций, необходимых сотрудникам. На этом этапе определяется целевое назначение должности,  фиксируются типичные задачи, решаемые персоналом компании. Затем формируется перечень компетенций, необходимых для успешного решения каждой задачи.
2.    Анализ границ ответственности персонала. На этом этапе анализируются нюансы взаимодействия персонала в рабочих процессах, оценивается степень «свободы» в принятии решений сотрудниками различных уровней, оцениваются конфликтные зоны. Нередко в результате такого анализа происходит переопределение границ ответственности некоторых должностей. По результатам анализа фиксируются компетенции, связанные с взаимодействием персонала внутри компании.
3.    Сбор информации об организации рабочего места и особенностей деятельности персонала. На этом этапе составляется перечень техники, используемой каждым сотрудникам и набор компетенций, необходимых для использования этой техники. Кроме того, на этом этапе изучаются те особенности в работе персонала, которые существуют в реальности, но не закреплены в функциональных обязанностях. И результаты изучения тоже могут добавить компетенцию или несколько к модели компетенций. 
4.    Анализ корпоративных ценностей организации. Этот этап позволяет дополнить набор корпоративных компетенций. И, по сути, является последним аналитическим шагом в процессе разработки модели компетенций организации. 
5.    Разработка модели ключевых компетенций по каждой должности. На этом этапе выполняется синтез, формируется модель ключевых компетенций организации и модели компетенций для каждой конкретной должности.

Сфера и способ применения модели компетенций

Различные элементы модели компетенций применяются для решения различных задач:

Объективная оценка персонала по компетенциям в процессе подбора персонала. У вас есть модель компетенций для должности? Прекрасно! Теперь вы можете оценивать соискателей по наличию тех компетенций, которые необходимы для успешной работы на этой должности. Такой подход имеет существенно более низкие риски, чем любой другой. Оперативная проверка различных компетенций потребует от вас разных инструментов. Уровень развития одних компетенций определяется с помощью тестов. Уровень развития других компетенций определяется с помощью тестовых заданий. Пожалуй, ключевой момент – такая проверка возможна и, при правильном, системном подходе, позволяет очень точно оценить производительность нового сотрудника . Кроме того, результаты оценки компетенций позволяют правильно спланировать  обучающие и развивающие мероприятия на адаптационный период для нового сотрудника.

Объективная итоговая оценка работающего персонала. Модель ключевых компетенций – фундамент и точка отсчёта для проведения оценки персонала. Проект по оценке всегда разрабатывают, опираясь на модель компетенций в компании. Поэтому, например, если в компании нет модели компетенций, то невозможно провести и объективную оценку персонала. Соответственно, когда такая компания принимает решение провести оценку персонала, ей приходится сначала инвестировать в разработку модели компетенций.

Обоснованная ротация персонала (повышение или понижение, увольнение). После разработки модели компетенций и проведения итоговой оценки персонала HR-отдел получает ясную картину того, какими компетенциями обладают различные сотрудники. И, соответственно, получает основание для разработки рекомендаций для повышения, понижения и увольнения сотрудников. Держать на управленческой позиции специалиста, который не справляется со своими задачами – непозволительная роскошь. Вдвойне непозволительная, если его уровень недостаточен более чем по одной компетенции. Причём, увольнять такого специалиста не обязательно, возможно, оптимальным решением будет удержать либо понизить его на некоторое время и дать возможность развить нужные компетенции.

Разработка комплексного плана обучения (плана развития компетенций). После разработки модели компетенций и проведения итоговой оценки персонала HR-отдел получает ясную картину того, какие компетенции и у кого из сотрудников необходимо развивать. Это знание позволяет наконец-то осознанно, системно подобрать учебные программы (семинары, тренинги, мастер-классы, различные внутренние мероприятия)  для каждого сотрудника в компании. В свою очередь, это позволяет создать комплексный план обучения персонала.

Формирование кадрового резерва. Имея знания об уровне каждой компетенции каждого сотрудника, HR-отдел наконец-то получает твёрдое основание для формирования кадрового резерва. Который поможет компании эффективнее пройти периоды отпусков. Который позволит защитить компанию от неожиданных кадровых потерь. И который является просто элементом первой необходимости для компаний, бизнес которых продолжает расти.

Разработка индивидуальных планов карьерного развития. Зная, в чём сотрудник силён, и в чём слаб, понимая интересы сотрудника и понимая уровень его компетенций, HR-отдел получает возможность разработать индивидуальный план карьерного развития. Наличие и выполнение таких планов – мощный инструмент развития организации и повышения лояльности персонала.

Внедрение справедливых ставок зарплат (грейдов). Модели компетенций для каждой должности, наряду с функциональными обязанностями и результатами оценки, является необходимым инструментом для внедрения в компании справедливого грейдирования. То есть – справедливых ставок зарплат, привязанных не к родственным отношениям, не к прошлым заслугам, а к тому, что сотрудник делает сегодня и какими компетенциями обладает.

В этом плане нагляден пример колл-центра компании Zappos. В колл-центре внедрили систему «набора навыков». Всего таких наборов около 20 и с каждым из них связано небольшое увеличение зарплаты. Каждый оператор сам решает, проходить ли обучение и сертификацию по каждому конкретному навыку. Если человек решает не делать этого вовсе, он остаётся на стандартном уровне заработной платы. Если человек амбициозен и хочет овладеть всеми наборами навыков, компания даёт ему возможность выбрать индивидуальный темп развития. Но самое важное – каждый знает, что его зарплата обусловлена его компетенциями и соответствующими функциональными обязанностями.

Резюме

Модель ключевых компетенций – мощный инструмент, жизненно необходимый любой компани, владельцы и топ-менеджмент которой заинтересованы в её развитии. В идеальной ситуации модель компетенций создаётся в процессе разработки профиля должности. Однако в нашей реальности нередко приходится сначала создавать модель компетенций, проводить оценку, планировать обучение персонала . И только потом – возвращаться к разработке профиля для каждой должности. Остаётся упомянуть только один момент. Если вам  важен результат, разработку модели компетенций стоит доверить профессионалам, которые имеют опыт реализации подобных проектов.