Коучинг конфликтов - решайте проблемы, укрепляя отношения

Каждый руководитель, наверняка, оказывался в ситуации конфликта, ведь жизнь в организации сопряжена с противостоянием и столкновением интересов.

Зачастую менеджерам бывает тяжело признать, что конфликт есть и его необходимо решать. И руководитель «закрывает глаза» или принимает сторону одного из конфликтующих, углубляя, таким образом, проблему.

Для устранения конфликта менеджеру нужно уметь анализировать ситуацию и понимать, что же привело к ней. Кроме этого, стараться осознавать свою обычную роль в конфликтных ситуациях. И понимая это, управлять конфликтом  с максимальным выигрышем для всех противоборствующих сторон.

Какие же модели поведения может демонстрировать руководитель в конфликтных ситуациях?  И как эти модели могут помешать позитивному разрешению конфликта? Рассмотрим наиболее типичные на примере«Матрицы коучинга»©. 

См. http://coach-100.com/ru/blog/49/

Данная матрица отображает основные стили  менеджмента, а также их неэффективные проявления.

Лидерский

Неэффективное проявление:

авторитарный

Воодушевляющий

Неэффективное проявление:

манипулятивный

Командоформирующий

Неэффективное проявление:

попустительский

Структурирующий

Неэффективное проявление:

избегающий

 «Красный» стиль менеджментахарактеризуется давлением как основной стратегией поведения в конфликтах. Поэтому такой менеджер чаще всего избирает для себя рольарбитра. Он будет иметь собственную точку зрения на причины конфликта и на способы его решения. Устанавливать правила, принимать решения, отдавать приказы будет также только менеджер.  Такой стиль наиболее результативен в стремительно развивающихся конфликтах, стадиях обострения и экстремальных ситуациях. Однако необходимо помнить, что от него снижается атмосфера безопасности и доверия, страдают взаимоотношения.

Руководители желтого сектора в конфликтных ситуациях проявляют агрессию и отличаются бурным проявлением эмоций. Это ещё больше дестабилизирует обстановку и развивает конфликт. Основной задачей «желтых» руководителей  является развитие навыка «управление собой» (см. статью «Коучинг эмоциональной компетентности») и это их основной коучинговый запрос.

Но с другой стороны, «желтых» отличает четкое понимание мотивов поведения других людей, их чувств и желаний, поэтому в конфликтных ситуациях «желтым» присуща роль волшебника. Такой руководитель предоставит своевременный совет, выявит необходимые ресурсы, вдохновит на действия и достижение результата.

«Синие» руководители очень заботятся о комфортной обстановке в подразделении, в конфликте выбирая для себя роль миротворца. Они стараются  удовлетворить потребности всех участников конфликта, забывая зачастую о необходимости достижения результатов. Такие руководители также избегают открытой конфронтации, что может привести к бесконечному количеству попыток решить конфликт в подразделении. При этом для руководства «синих» характерна доверительная атмосфера и учет потребностей всех участников подразделения. Это помогает им формировать стабильную команду, минимизируя, таким образом, количество конфликтов в принципе.

Зеленый сектор отличает от других руководителей контроль своих эмоций и отстраненность от коллектива. Их роль в конфликте – наблюдатель, вмешивающийся в происходящее вокруг только в ситуациях, ущемляющих их личные права. С одной стороны это помогает давать происходящему объективную оценку, а с другой такая политика невмешательства приводит к неэффективному управлению конфликтами.

Использование только одного стиля управления приводит к его неэффективным проявлениям, сказываясь как на решении конфликтных ситуаций, так и на результатах деятельности подразделения в целом. Более продуктивным будет управленческий стиль, включающий преимущества и сильные стороны  всех 4-х стилей матрицы. Это стиль «руководитель – коуч», пропагандирующий сотрудничество и осознанность. Менеджер, развивающийся в данном стиле, использует обширный спектр коучинговых инструментов в своей деятельности.

Например, для эффективного управления конфликтами руководитель-коуч может использовать  модель«Подготовка. Конфронтация. Действия»©:

I. Подготовка

Работу с конфликтами обязательно начинайте с подготовительного этапа. Не стоит слишком оперативно включаться, а эмоциональным руководителям «синего» и «желтого» сектора это просто противопоказано. Постарайтесь найти время, чтобы качественно подготовиться и тогда последующие этапы будут более результативными.

На стадии подготовки решения конфликта рекомендую придерживаться следующей трехшаговой технологии:

1 шаг «Ключевая проблема конфликта»

Часто конфликт кажется неразрешимым из-за того, что накопилась история взаимоотношений и существует целый список претензий друг к другу. В таких случаях тяжело определить, что же именно спровоцировало разногласия. А ведь у каждого конфликта есть точка, определив которую, можно справиться с противостоянием.

Что может сделать руководитель? Для начала  провести своеобразную модерацию, выявив весь комплекс претензий и жалоб. А затем уже, проаназировав полученную информацию, помочь установить ключевую проблему возникшего конфликта.

2 шаг «Оптимальное время присоединения»

Следующим шагом будет переход от предмета конфронтации к поиску подходящего времени. Действительно ли участники конфликта готовы к открытой конфронтации? Иногда полезнее проанализировать минусы подобного обсуждения проблем. Весьма вероятно, что в процессе вы столкнетесь с проявлениями чувств и эмоций. Каким образом будете реагировать и минимизировать риски?

3 шаг «Объективная оценка происходящего»

Вполне предсказуемо наше стремление дать субъективную, эмоциональную оценку людям, их поведению, обстоятельствам. Но именно такие действия и являются разрушающими взаимоотношения. Вместо этого необходимо учиться видеть реальную картину происходящего.  И уже в зависимости от нее строить беседу, подбирать подходящий тон, убедительные аргументы. Главные инструменты этапа оценки – сбор информации, знание  источников влияния и мотивации людей.

Итогом качественно пройденного этапа «Подготовка» будет понимание реальной картины конфликтной ситуации и готовность взаимодействовать в условиях эмоционального напряжения

II. Конфронтация

Данная стадия является одновременно наиболее ответственной и трудной. При вступлении в открытое обсуждение есть ряд опасных мест, менеджеру необходимо их знать и уметь нейтрализовывать.

а) манипуляции, нечестные методы, игры

б) косвенные намеки вместо прямого разговора

в) перекладывание ответственности

Наиболее эффективным будет следующий алгоритм ведения конфронтирующей беседы:

1. Создайте атмосферу безопасности
2. Опишите конфликтную ситуацию
3. Установите цель и желаемый результат данной встречи
4. Рассмотрите варианты решения конфликта

Инструменты, которыми должен владеть менеджер для конфронтации без риска: перефразирование, активное слушание, суммирование, призыв к откровенности, зеркальное отражение, затравка, умение мотивировать

Итогом качественно пройденного этапа «Конфронтация» будет снижение уровня эмоционального напряжения, а также готовность участников переходить к этапу планирования действий

III. Действия

Данный этап является заключительным, он не менее важен, чем предыдущие. Ведь вы договариваетесь о взятии обязательств и закладываете основы для несения ответственности. Главной ошибкой могут быть поверхностные планы и неопределенные обещания. Основной задачей руководителя–коуча на данном этапе будет способствование эффективному планированию. План действий должен быть четким и подробным, включающим себя ответственность за выполнение.

Проведите с подчиненными коуч-сессию и поставьте, таким образом, точку в конфликте.

Структура коуч-сессии на этапе «Действия»:

1.    Кто делает?

Для каждого задания выбирается конкретный исполнитель. Необходимо помнить об опасности применения местоимений «мы» и «вы». В бизнесе они часто означают «никто», поэтому каждый должен знать за что именно он несет ответственность. Выделяйте каждому определенный участок работы или конкретную функцию

2.    Что делает?

Лучше, если этот вопрос обдумает каждый из участников командной коуч-сессии. И презентует решение, что именно он будет делать для решения проблемной задачи. Определите, что будет делать каждый и  протестируйте, правильно ли это поняли все присутствующие

3.    Когда делает?

Как и в других коуч-сессиях, в коучинге конфликтов уделяется внимание установлению временных рамок для достижения целей и решения задач. Согласовывая время и даты, помните о должностных обязанностях, не провоцируйте новые конфликты

4.    Кто и как контролирует сделанное?

Очевидным шагом являются также договоренности о контроле – частоте, форме, ответственных лицах. И учитывайте, что часто обратный контроль показывает намного лучший результат, чем прямой

Итогом качественно пройденного этапа «Действия» будет зафиксированный письменно комплексный план, с определенными датами выполнения и точками контроля

Когда в организации происходит конфликтная ситуация, лучше привлекать коучей и медиаторов как внешних «посредников». Но не всегда в организации для этого есть ресурсы, при желании можно научиться управлению конфликтами и самостоятельно помогать своим подчиненным выходить из противостояния. Рассмотренные сегодня модели и технологии помогут вам в этом.

Опубликовано: "Управление персоналом - Украина", №6 (225)

Источник: http://coach-100.com/ru/blog/49/