Я критикую коучинг, потому что хочу его внедрять

Множество консалтинговых фирм и ассоциаций предлагают консультации по коучингу и внедрять его в компаниях как стиль управления. Хочется поделиться своим опытом практики коучинга.

Сейчас на просторах консалтингового рынка и в области менеджерского знания плотно заняло место странное понятие Коучинг. Множество консалтинговых фирм и ассоциаций предлагают консультации по коучингу и внедрять его в компаниях как стиль управления. Хочется поделиться своим опытом практики коучинга.
Для начала окунемся в смысл самого понятия. Коучинг – это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании, который можно рассматривать как стиль менеджмента. Говоря совсем просто, это какие-то технологии, для того чтобы развить не столько потенциал, по тому что потенциал сам по себе ничего не стоит без результата, а компетенцию которая в себе реализует этот потенциал. Для справки сообщу, что компетенция это навыки опредмеченные в результате или просто – способность достигать определенного результата. В этой способности объединяется все: знания, навыки, мотивы специалиста. В результате коучинг направленный на развитие тех компетенций сотрудников которые повышают их эффективность.
Отсюда видно, что предметом деятельности коучера или руководителя , который исповедует этот стиль менеджмента, является развитие профессиональной компетенции, а объектом будет выступать личность работника. И соответственно необходимо знать все особенности функционирования ЛИЧНОСТИ, что бы развить ее потенциал. В сфере коучеров используется достаточное количество инструментов, которые помогают выделить цели, сформулировать личные ориентиры, развить организационные навыки и многие другие. Это все прекрасно. Особенно если эти инструменты в руках коучеров работают. Мы помним, что коучинг как технология имеет прежде всего прикладное значение. Однако, что главное в коучинге? А главное в голове руководителя компании или собственника совместить в единую систему:

• видение ограниченности и причинности собственного опыта,
• системного единства его личности и организации, которую он возглавляет
• и вывести его за переделы собственных представлений о мире.

Вот три кита на которых стоит развитее потенциала нового менеджера или развитее личности. А как же внедрять стиль управления, построенный на таких китах.
Использовать для развития менеджеров коучинг и внедрять менеджмент в стили коучинг можно и нужно. Только необходимо, учитывать, что внедрение наставничества в стиле коучинг, приведет к некоторым следствиям.
Первое следствие, что менеджерский состав, получив новые инструменты, начнет увеличивать свою активность и генерировать новые идеи. Проблема: готов ли руководитель принимать новые мнения, и выводить подчиненных на свой уровень в принятии решении. Активность и генерирование идей подчиненными менеджерами выступают провоцируют возможность не очень хорошей оценки уровня компетенций первого лица, правильности прошлых его действий и видения перспектив. Готов ли руководитель стать дипломатом, плюнуть на собственные амбиции и побороть страхи связанные с тем, что подчиненные возьмут на себя больше ответственности. Решение: коррекция смыслов представлений руководителя относительно роли и функций подчиненных руководителей в организации и роли и функций самого руководителя в организации. При внедрении этого подхода у руководитель вынужден будет перестать руководить, он должен будет выступать провоцировать в сознании ученика правильные решения. И часто это будут решения, которые не будут соответствовать решениям руководителя. До достижения одной цели всегда есть альтернативные пути. Разрешить подчиненным принимать свои решения это сложно и тяжело и дело тут не в рисках. Дело в привычках и амбициях. Сложнее всего управлять собственным поведением и мышлением. Надеюсь, вы достаточно глубокие люди и переступите через собственные привычки управления.
Второе следствие. После передачи ответственности на подчиненных у руководителя традиционно возникает страх того, что он теряет власть. Этот страх провоцирует его на то, что бы вмешиваться в деятельность подчиненных и навязывать им свои старые методы управления. Проблема. Это проблема менеджерских стереотипов. Смысл, которой, заключается в тезисе про то, что управленческие убеждения и инструменты, которые привели нас к успеху, после изменения организационных и рыночных условий могут дать совершенно обратный результат. Решение. Необходима консультации у опытного коучера или консультанта, темой которой будет, базовые убеждения и стереотипы руководителя. Во время консультирования должны быть рассмотрены причины появления управленческих стереотипов и убеждений. В новых условиях причинность меняется и соответственно необходимо формировать новые инструменты и убеждения. Они же станут основой для коучинга подчиненных и их развития.
Третье следствие. Подчиненные, будут видеть изменения. И естественно будут сопротивляться и удлинять длительность изменений. Проблема Задержка изменений будет вызывать раздражение руководителя и провоцировать претензии к внешнему консультанту и подозрения относительно эффективности самого коучинга. Решение. Необходимо получить знания и инструменты влияния на организацию в условиях изменений. Помочь в этом может консультант, тренинг, самообразование, а лучше все вместе. Главное понимать что классической структурой изменения поведения есть: получение нового знания – осознание того, что это знание может дать – знание про то, как это знание применять – стимулирование применения знания – изменение поведения». Нужно помнить, что на изменения нужно время. Время будет зависеть от климата в коллективе, от не формальной идеологии в компании, профессиональной готовности персонала, от качества пропаганды изменений и понимания зачем это все надо. Таким образом, внедрение изменения через коучинг на прямую зависят, от системной готовности организации.
Четвертое следствие. Если мы же продвинулись в изменениях управленческого поведения, возникает необходимость системных изменений в организации. Проблема. Появление сопротивления и не довольство персонала в связи с тем, что поведение меняется, а система оплаты нет, поведения меняется, а способы оценки деятельности остались те же и т.д. Решение. Изменения должны будут коснуться системы постановки целей, системы оценки результатов, системы мотивации и изменений в корпоративной культуре. Причем изменения должны будут реализованы как на уровне поведенческом так и на процессном и структурном уровне. Например. Цели подразделений и соответственно руководителей, должны быть привязаны к стратегии организации, система оценки привязана к базовым показателям, на уровне культуры внедряются достойные эффективного менеджера правила поведения.
Использование коучинга, как инструмента индивидуального развития ТОП менеджеров или стиля управления неизбежно будет пересекаться с системными изменениями в организации.
Кроме того, использование коучинга неизбежно столкнется с необходимостью личностных изменений руководителей и ТОП менеджеров, что собственно является основной сложностью при внедрении менеджмента в стиле коучинг.
Для обеспечения эффективного внедрения коучинг-системы в организации необходимы высокие компетенции коучеров в области организационного управления и психологического консультирования. Это позволит обеспечить высокий уровень надежности внедрения изменений.
Организационные изменения происходят в психологической плоскости жизнедеятельности менеджеров на которой выстраивается организационное управление.