Неформальный лидер в отделе продаж

Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей. Ли Якокка

(статья опубликована в журнале «Управление сбытом» № 2, 2010 год)
Колик Алексей, бизнес-тренер группы компаний Академия реализации.

Согласно определению неформальным лидером считается человек, который не имеет официального статуса, но за счет своих личных качеств занимает лидерскую позицию в обществе, коллективе. Мировая история сохранила память о людях, которые были настоящими неформальными лидерами и оказали значительное влияние на жизнь своей страны. Например, такими людьми были Мартин Лютер, Махатма Ганди, Андрей Сахаров. Как правило, во многих коллективах тоже есть неформальный лидер. Таков закон жизни социальной группы. А в отделах продаж они встречаются еще чаще. Бывает даже так, что в отделе может быть несколько неформальных лидеров. Это и неудивительно, поскольку продажами занимаются активные, целеустремленные люди. Среди них можно встретить обладателей различных способностей, талантов. Такие люди часто сознательно или бессознательно стремятся к самоутверждению, реализации себя как яркой личности. Некоторые из них являются в полном смысле этого слова харизматическими лидерами. А их харизма непременно требует реализации, применения своего потенциала.
Из неформальных лидеров могут вырастать хорошие руководители, хотя это происходит и не всегда. Иной раз человек, получив формальную власть, перестает быть лидером, а становится обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения под угрозой наказания (а это уже лидер формальный в чистом виде). Бывает и ситуация, когда, став начальником, бывший неформальный лидер теряет свою привычную роль, но и не может закрепиться в новой роли. Он будто зависает между этими двумя ролями и вовсе теряет свое лицо. Пожалуй, в данном случае мы видим самый худший сценарий развития событий. Далее приведу возможные типы причин, по которым человек становится неформальным лидером. К ним относятся:
- особые способности, таланты, умения
- лучшие результаты в работе
- тип характера (например, напористый холерик типа Жириновского)
- друзья или родственники в руководстве компании
- наличие связей за пределами компании
- возраст
- продолжительный стаж работы в компании
- отличные физические данные
- хорошее материальное положение.
Представим себя в роли начальника отдела продаж (например, нового начальника). Под его руководством работает несколько человек, один из которых является неформальным лидером. Как должен вести себя начальник по отношению к нему? Какие проблемы, опасности несет в себе наличие такого человека? Можно ли использовать его потенциал для пользы дела? Вопросов возникает много.
Естественно, необходимо в первую очередь оценить цели неформального лидера. Они могут быть разными. Один человек может быть настроен позитивно и исходить из того, что он реализует свою лидерскую функцию для обеспечения максимальных результатов деятельности отдела продаж и содействия непосредственному начальнику. А другой сделает своей целью противостояние руководителю, будет организовывать саботирование распоряжений или даже готовить «революцию». Третий просто занят самореализацией, он даже может не иметь определенных целей. В зависимости от его цели руководитель должен выбрать свою стратегию поведения. То есть, прежде чем определиться со стратегией, нужно понять, что представляет собой человек, что у него не уме.
Поэтому важно изначально не закрывать глаза на то, что такой человек есть в команде, а уделить внимание его изучению и пониманию. Некоторые руководители совершают большую ошибку, когда делают вид, что вроде неформального лидера и нет, все сотрудники одинаковы и вести себя нужно со всеми одинаково. Другими словами, выбирают «стратегию страуса». Она состоит в том, что можно просто игнорировать наличие проблемы. Стратегия эта себя уже многократно скомпрометировала, но, тем не менее, выбирается многими руководителями. Им кажется, что так проще. Может, само собой все как-то решится.
Но, в реальности с таким человеком нужно много разговаривать , в общении понять его. И постараться сделать его своим союзником. Особенно важно наладить контакт с неформальным лидером, который работает уже давно, возможно даже больше чем сам руководитель. Он может быть даже «старожилом» - работать в отделе самый продолжительный срок и получить свой статус именно по этой причине. Молодой руководитель может извлечь для себя большую пользу, если такой «старожил» будет поддерживать его, тем самым придавая его действиям больший вес. А если «старожил» еще и «аксакал» (старший по возрасту человек), то его поддержка становится еще более значимой. Вообще, в нашей культуре фактор возраста имеет очень большое значение. Стать неформальным лидером можно, не имея особых способностей, а просто по причине старшинства. Например, в американской культуре все по-другому. Возраст не дает преимуществ, они добываются реальными достижениями.
Я несколько раз встречал в литературе точку зрения, что неформальный лидер появляется там, где слаб сам руководитель. Не могу согласиться с таким мнением. Руководитель может быть вполне адекватным, но он имеет формальную власть (даже если использует и неформальные инструменты управления). А социальная группа, как правило, стремится помимо формальной власти иметь и неформальную часть организации. Вопрос здесь в умении руководителя подчинить себе и неформальную часть, знать как ее контролировать и направлять. Другими словами, начальник силен в том случае, если он может эффективно коммуницировать с неформальным лидером, признавая его право на существование. Сказать ему «не высовывайся, будет как все» совершено бессмысленно. Он все равно останется таким, как был, но продуктивного контакта с ним уже не получится. А избавиться от такого человека по причине того, что он существует, скорее является проявлением слабости руководителя, чем силы. Часто неформальный лидер – незаурядная личность. Если всех незаурядных личностей уволить, то потом в команде останутся одни «серые мышки». А результата в работе они дать не смогут. Что же делать?
В-первых есть вариант назначения неформального лидера заместителем начальника отдела продаж. Если данная должность не предусмотрена штатным расписанием, то есть возможность выдвижения на нее неформально. Правда, нужно предусмотреть факторы мотивации. Они не обязательно должны носить материальный характер. Хорошим фактором мотивации может быть перспектива дальнейшего карьерного роста. Например, в качестве руководителя филиала компании и т.п.

Вообще, неформальному лидеру нужно делегировать определенные полномочия, задействовать его ресурс. Например, его можно сделать ответственным за работу с ключевыми клиентами, или за работу на международных рынках, поручить провести совещание, руководить сбором информации о новом для компании рынке. В ходе выполнения им этих заданий на практике проявится возможность реализации формального лидерства, получения руководящей должности. Нужно заметить, что не каждый неформальный лидер сам стремится стать начальником. Многих как раз устраивает статус лидера мнений или лидера в проведении корпоративного досуга. Если человек любит собрать коллег для игры в футбол или бильярд, то это еще не говорит о том, что он хочет регулярно отдавать распоряжения товарищам по работе и требовать от них выполнения показателей роста продаж. Так что, вначале стоит понять жизненные приоритеты лидера, а уж потом думать о его повышении.
А что если неформальный лидер ведет деструктивную деятельность, за спиной у руководителя критикует его решения и даже предлагает коллегам действовать иначе, чем решил начальник? Как поступить в такой ситуации? А если он и вовсе ведет целенаправленную деятельность по смещению руководителя? То есть, является так называемым «деструктивным лидером».
Здесь можно выбрать два типа решений: конструктивные (решения в рамках существующего статус-кво) и репрессивные (с изменением существующего статус-кво). Первый тип предполагает такие действия:
- провести с «бунтарем» разговор начистоту и предложить ему добровольно изменить свое поведение, при этом неплохо предложить ему «морковку» (см. выше варианты повышения его статуса, также, например, можно расширить для него социальный пакет)
- предложить разработать принципиально новый вид деятельности, например, стать маркетологом в рамках службы продаж.
- отправить его в длительную командировку, в которой ему потребуется приложить максимум усилий
- загрузить работой «по полной программе», чтобы было не до «революций»; можно перебросить его на самый трудный участок работы.
Второй тип предполагает такие действия:
- наказать «бунтаря» материально или поставить вопрос о его недостойном поведении на совещании отдела
- перевести «бунтаря» в другое подразделение компании, например, на склад
- предложить «бунтарю» уволиться.
Логика предложенных действий такова, что предполагает вначале самые мягкие и щадящие меры, но в случае того, что они не помогли, меры постепенно ужесточаются. Нужно заметить, что конструктивные решения применимы для более мягкого варианта «бунтаря», то есть того кто не имеет радикальной оппозиции к руководителю. Для «радикала» подходят в основном репрессивные решения. Естественно, предложенный алгоритм действий схематичен. Действовать необходимо с учетом конкретной ситуации.
Если нужны быстрые и жесткие меры, то их нужно предпринимать незамедлительно. К сожалению, бывают случаи, когда неформальный лидер становится просто «паршивой овцой». И, понятно, какие последствия для команды может принести наличие такой «овцы». Знаю пример одной компании, где в отделе продаж работал человек, который как только закрывалась дверь за руководителем после совещания, тут же начинал свое «неформальное совещание» и опровергал указания руководителя и выдавал свои. Несколько «вразумляющих» бесед с ним не принесли никакого результата. Сила его деструкции была очень велика. Он, фактически, парализовал коллектив. Дело было в том, что как раз наступил период сезонного подъема. Торговля начала закупать товар в большом объеме. В такое время нужно работать не покладая рук, а не демагогией заниматься. Конкуренты тоже не спят. Поэтому, не оставалось ничего иного как быстро удалить «деструктора» из здорового, в общем-то, отдела.
Результат дал о себе знать очень быстро, буквально через неделю-другую управляемость командой значительно выросла. И как следствие, увеличились объемы продаж, финансовый эффект был налицо. Решение далось руководству компанией нелегко, поскольку человек этот был давно знаком с директором, на него возлагались большие надежды. Но, иной раз руководителю приходится идти на такой шаг. Интересно, что опасения по поводу того, что увольнение этого человека вызовет среди персонала ухудшение морального состояния, неодобрение руководства и т.д. совершенно не оправдались. Оказывается, что люди сами не одобряли его поведение, оно их раздражало. Но такова сила неформального лидера, что, даже не разделяя его мнений, поведения, люди могут следовать за ним. В этом и состоит самая большая опасность деструктивного неформального лидера. Трудно в полной мере оценить его возможности.
Мне известно несколько примеров того, как деструктивный неформальный лидер полностью разрушил отдел продаж. Например, недавно узнал, что в компании N, где сложился крепкий коллектив специалистов по продажам, неожиданно неформальный лидер фактически увел всю команду за собой в период увольнения. У него был конфликт с руководством компании, ему пришлось искать себе новое место работы. После увольнения он пошел работать в другую компанию и смог убедить всех бывших коллег, что им тоже лучше последовать за ним, хотя в реальности они совершенно ничего не выигрывали от такого решения. У них были вполне нормальные отношения с руководством, зарплата, условия работы. Тут мы видим эффект сказочной «дудочки Ганса Крысолова», который заключается в том, что люди готовы идти за лидером не понимая всех последствий своего поведения, а просто повинуясь ему.
Правда, есть и другие примеры, когда «Ганс Крысолов» имеет не деструктивные, а позитивные установки. Здесь я вспоминаю пример компании D, в которой необходимо было произвести большие изменения в развитии дистрибуции в предельно сжатые сроки. Нужно было выйти на принципиально новые для компании рынки. В такой экстремальной ситуации большая часть команды не верила в реальность решения задачи за столь короткий временной интервал. Большинство людей говорили: «У нас шансов нет, руководство само не понимает нереальность выдвинутых планов». Вот тут-то и пригодился неформальный лидер с позитивной установкой (назовем его Виктор). В трудный момент Виктор продолжал сохранять присущий ему обычно оптимизм. Нужно сказать, что именно наличие природного оптимизма, чувства юмора сделало его лидером. Он часто рассказывал коллегам интересную информацию, шутил, собирал людей для совместного отдыха. Это и стало причиной того, что руководство компании обратилось к Виктору с предложением провести во время совместного субботнего выезда команды «продавцов» «на шашлыки» обсуждение стоящих перед отделом продаж задач и вполне определенно сказать, что он верит в успех и не считает поставленные задачи особо сложными. Он не просто заявил о своей уверенности в успехе, но и привел аргументы в поддержку своей позиции. Затем завязалась активная дискуссия, в результате которой с Виктором согласились все. Уже в понедельник команду было не узнать, все рвались в бой и начали работать, а не тратить время на сомнения и долгие споры. Прошло некоторое время, все поставленные задачи по выходу на новые рынки были не только выполнены, но и перевыполнены. «Продавцы» сами удивлялись тому, как раньше они могли не понимать, что все настолько реально и нет серьезных причин для сомнений. Так «волшебная дудочка Ганса» привела отдел продаж к большому успеху. Вскоре Виктор сам получил повышение, стал руководителем новой компании, которую создали учредители. Сейчас он вполне успешно справляется со своей работой.
Другой пример использования потенциала неформального лидера связан с решением конфликта между двумя «продавцами», которые не могли поделить клиентов, постоянно ругались. Коллектив разделился на две группы по критерию поддержки одного или другого. Начальник отдела призвал обоих к решению спора. Они не смогли сами урегулировать свои распри. Тогда начальник поделил клиентов по своему усмотрению. «Продавцы» вынуждены были согласиться с ним, но конфликт оставался, поскольку обе стороны были недовольны принятым решением. Тогда начальник отдела решил обратиться за помощью к неформальному лидеру и попросил его использовать свой авторитет и подтвердить в личных разговорах с каждым из людей, что решение начальника объективно и справедливо. Результат оказался удачным, «продавцы» согласились с решением, начали работать с выделенными им клиентами и скоро уже забыли о недавнем конфликте, поскольку и тот и другой имели хорошие результаты продаж и стали больше зарабатывать. Приведенный пример демонстрирует, что командообразование в некоторых случаях непременно требует наличия неформального лидера.
Таким образом, потенциал неформального лидера может быть использован в ряде случаев, таких как:
- сплочение команды для решения стоящих задач
- улучшение морального климата в команде
- разрешение споров, конфликтов
- инициатива в выдвижении новых идей
- повышение дисциплины.
В заключение считаю важным обратить внимание руководителей на то, что являясь формальными руководителями, они не должны забывать и о неформальной составляющей своей деятельности. Приведу известный исторический пример выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова. Вот кто, обладая всей полнотой формальной власти, одновременно использовал и неформальные инструменты воздействия на солдат. Как известно, Суворов много разговаривал с солдатами, вместе с ними участвовал в занятиях (как сейчас бы сказали, занимался вместе с ними тренингом), ел с ними кашу на привалах из одного котла. В результате Суворов стал самым эффективным полководцем по критерию достижения максимальных результатов минимальными силами. Причиной этого является не только его выдающееся понимание стратегии и тактики, но и то, что солдаты с невероятной энергией шли в бой, воодушевленные непосредственным контактом с полководцем. История бизнеса тоже демонстрирует примеры руководителей, которые достигли выдающихся результатов, используя неформальный ресурс. Мы можем вспомнить Билла Гейтса, Стива Джобса, Ричарда Брэнсона. Они всегда были не только формальными руководителями, но и за счет силы своей личности создавали самые эффективные команды.
Безусловно, руководителям стоит подумать, как они могут проявить себя с точки зрения неформального лидерства. Вполне возможно, что выходом будет игра в футбол с подчиненными или инициатива по совместному отдыху в ресторане. Сильный руководитель не должен бояться, что такие действия приведут к потере авторитета. Реальный авторитет завоевывается не только в результате формальных функциональных действий. Вместе с тем нужно и предостеречь неопытных руководителей от излишнего использования неформального ресурса. Поскольку можно впасть в другую крайность и потерять авторитет вовсе. Только практика, опыт работы позволяют найти оптимальную линию поведения.
Вывод: неформального лидера можно сравнить с грозным оружием, которое в руках умелого руководителя может содействовать достижению больших результатов, но слабого, неумелого руководителя может привести к краху. Все зависит от самого начальника, от его умений, опыта. Думаю, что руководителям не нужно бояться неформальных лидеров, нужно учиться работать с ними и умело сочетать авторитет формальной власти с силой неформальной власти. Не забывайте использовать суворовские уроки неформального влияния на подчиненных. Тогда и результаты работы команды будут расти.