Команда, без которой нам... не жить?

Наконец-то наступило долгожданное лето – сезон отпусков, отдыха и… командообразования. Да-да, именно летом тренинговые компании получают большинство запросов на тему командообразования.

Как правило, задач перед такими программами ставится огромное множество – отдохнуть всем коллективом, перезнакомиться, лучше узнать коллег в неформальной обстановке, сплотить командный дух, наладить отношения внутри коллектива, отвлечься от повседневной мишуры пыльного офиса, наладить взаимодействие между отделами, мотивировать сотрудников на работу, «зажечь глаза», «внедрить ценности», «развить корпоративную культуру», «привить ответственность каждого за общий результат», «сделать сотрудников инициативными», «ну сделайте хоть что-нибудь!»* и т.д., и т.д., и т.д.
*- цитата из реального запроса :)

Безусловно, обеспечить решение таких задач при помощи тренинга, а тем более за два-три дня – невозможно.

Давайте вместе разберемся, можно ли с помощью тренинга создать команду? Что стоит за самим понятием «команда» и чем она отличается от группы людей? Всегда ли компания и руководитель готовы к созданию команды и когда это нужно? Какие задачи можно решить с помощью простого выезда на природу, а какие требуют более глубокого вмешательства? Является ли тренинг по командообразованию панацеей?

Что с понятием

Специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили о командах и их создании чуть больше 40 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Слово «командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло к нам из английского языка. Дословный перевод звучит как «построение команды». Однако командообразование многие понимают по-разному.

Зачастую, запросы на командообразование подразумевают веревочный курс, тренинг внутреннего взаимодействия, корпоративные праздники и мероприятия, сопровождаемые совместным походом в боулинг-клуб или выездами на природу с шашлыками и т.д.

На самом деле, решить задачу построения команды ни одним из перечисленных мероприятий невозможно.

Создание команды – это растянутый во времени процесс, требующий значительных ресурсов, и в ходе этой работы руководителю придется изрядно потрудиться. А перечисленные выше мероприятия могут быть лишь одними из инструментов в этом процессе.

Хочется отметить, что в последнее время все чаще появляются запросы на реальное создание команды. Например, на формирование управленческой команды как «жизненно необходимого» элемента эффективного функционирования компании. Сюда же можно отнести создание проектной команды или команды подразделения, отдела, департамента.

Цели формирования такого рода команд могут быть различными. Это и проведение давно назревших организационных изменений, и создание новой стратегии развития компании, и преодоление кризиса, и разработка и создание нового продукта, развития филиальных сетей и т.д.

Когда в создании команды нет смысла?

Итак, командообразование – долгосрочный и дорогостоящий процесс, и прежде чем к нему приступать, необходимо четко понимать его целесообразность.

Обычно потребность в создании команды возникает тогда, когда для развития организации необходим новый ресурс, когда лидер команды осознает, что появились препятствия в развитии командной эффективности, что она «пробуксовывает», что необходимы изменения и мобильность в решении задач, а также быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако существует ряд причин, по которым формирование команды просто не нужно:

• Руководитель принимает решение о командообразовании лишь в дань моде, а на самом деле не готов к этому. В этом случае «командообразование» будет напрасной тратой времени и может даже негативно отразиться на работе сотрудников и демотивировать их.

• Командообразование может быть просто неуместно, например, в период текучки, массового сокращения, слияния компаний, в предпродажный период и т.д.

• Индивидуальные качества лидера, например, объем его внимания и памяти, энергия, способность к воображению, его деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных и т. п., в своей совокупности достаточны для успешного функционирования и развития компании без образования команды;

• По соображениям конфиденциальности руководитель не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;

• Наличие у руководителя несовместимых с командной работой качеств, что требует большей дистанции его от подчиненных. Среди таких качеств могут быть конфликтность, авторитарность, надменность, агрессивность и т.п.

• Присущая руководителю интровертность, которая проявляется в его избегании широкого круга общения или сведению его к минимуму, а также быстрой утомляемости от кол¬лективной деятельности.

Таким образом, к вопросу командообразования важно подходить осознанно, руководствуясь мудростью «Самый ответственный момент для человека – это тронуться на перекрестке в правильном направлении».

Группа или команда? Найдите 8 отличий.

Если же предыдущий раздел не имеет к ситуации в Вашей компании никакого отношения, тогда предлагаем разобраться, в чем состоит отличие группы сотрудников от команды, и какую пользу из этого можно извлечь.

Как объясняет профессор наук управления Джон Эйдер (John Adair), команда – это нечто большее, чем группа, объединенная одной целью. Это объединение людей, в котором вклад каждого сотрудника дополняет работу другого, их связывает единая цель и ответственность за общий результат.

Для того чтобы определить, группа или команда работает на данный момент в Вашей организации, предлагаем ознакомиться с характерными признаками тех и других и отметить, что присущие той структурной единице, частью которой Вы в настоящее время являетесь.

Группа

• Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными;
• Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие;
• Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются;
• Члены группы с подозре¬нием относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других;
• Члены группы настолько осторожны в своих выска¬зываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры;
• Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают руководитель или другие члены группы;
• Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что руководитель не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работе;
• Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения.

Команда

• Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других;
• Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулировать;
• Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей;
• Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются;
• Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого;
• Поощряется приобрете¬ние членами команды новых умений и навыков и применение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей команды;
• Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляю¬щую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно;
• Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прий¬ти к единому мнению, особенно в чрезвычай¬ных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель — положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам.

Когда же группа может стать командой?

Группа людей может стать командой при наличии четких целей ее создания, когда эффективно распределены роли и определены конкретные правила взаимодействия, и члены команды обладают чувством ответственности за общий результат, инициативностью и лояльностью.
Именно при этих условиях возникает так называемый синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не возможно получить простым сложением свойств ее участников.

На числовом примере это можно представить как уравнение 2 + 2 = 5. Точнее, 2 + 2 + эффект = 5 или 50… или даже 500.
Используя знания, умения и навыки своих участников, команда может создать качественно новый результат, чего простым суммированием не добиться. Это подтверждает старая добрая присказка о том, что по отдельности каждую соломинку легко переломить, но если собрать несколько соломинок вместе, то даже согнуть их будет достаточно сложно.

Однако важно помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2 + 2 = 3. Такой результат будет означать, что работала не команда, а группа.

Роль руководителя в создании команды.

Прекрасным примером создания команды может служить разнородная группа спортсменов, которая формируется каждый год для участия в каких-нибудь состязаниях.

В команде каждый играет свою роль, максимально используя при этом свои способности. Если членам команды удается объединить свои умения так, чтобы подчеркнуть сильные стороны и минимизировать влияние слабых, цели, поставленные перед командой, обычно достигаются.

Создание команды также можно сравнить со строительством дома – прежде всего необходимо заложить прочное основание, на котором будут держаться стены дома, крыша и все остальное. Когда возведены стены и установлена крыша, ведутся внутренние работы, которые снаружи не видны, но очень важны для окончательной постройки дома.

Формирование эффективной команды – непростая и долгосрочная задача, на решение которой потребуется не один день и даже месяц. Эффективная команда не появляется сама по себе – нужен человек, управляющий этим процессом, продвигающий его.

При создании команды одной из основных задач руководителя является целенаправленное побуждение сотрудников думать командно и развитие их веры в способность быть успешными.

Если сотрудникам дается возможность вносить свой вклад в успех команды, растет их лояльность и преданность делу. Если сотрудники активно вовлечены в процесс постановки целей и решения проблем, они весьма эффективно смогут решать стоящие перед ними задачи. Сотрудники ощущают себя более значимыми, независимыми и нужными компании, если несут ответственность за командные результаты. Цели команды становятся целями каждого сотрудника.

Результатом такой кропотливой и усердной работы является команда, открытая для альтернатив, осознающая возможности своих разнообразных ресурсов, думающая и действующая самостоятельно, готовая анализировать настоящую или планируемую последовательность действий.

Эффективная команда – это сплоченная группа людей, где каждый участник чувствует свою принадлежность, значимость и ценность для остальных членов группы.

Несколько упражнений для Вашей команды.

Независимо от того, работаете ли Вы в группе сотрудников или же в сплоченной команде, для того чтобы укрепить отношения, подчеркнуть значимость и уникальность каждого сотрудника, для повышения доверия друг к другу и улучшения микроклимата в коллективе, можно использовать такие упражнения:

Упражнение «Не я»

Команда объединяется в пары, при этом каждая «двойка» договаривается о нескольких темах для обсуждения. К дискуссии принимаются любые темы, касающиеся личности говорящего. На обсуждение дается 2-3 минуты, при этом главное условие данного упражнения – нельзя употреблять слово «я». После того, как один из пары рассказал о себе, участники меняются ролями.

После окончания срока дискуссии, модератор упражнения проводит опрос среди участников:
Сколько человек смогли дискутировать, не используя слово «я»?
Почему, по мнению участников, в разговорах люди не могут избежать слова «я»?
Как участники чувствуют себя, общаясь с партнером, который избегает слова «я»?
Как, по мнению участников, можно формировать коммуникацию, чтобы фокусироваться на оппоненте?
Легко ли участникам было избегать использования «я»? Смогут ли участники по возможности чаще использовать эти приемы в своей рабочей среде?

Упражнение «Ты – мне, я – тебе»

Попросите участников упражнения описать на листе бумаги действие, которому они могли бы обучить других. Большинство людей в этот момент станут говорить, что они ничего особенного не умеют. Но каждый из нас обладает каким-нибудь умением, которому мы можем научить другого человека – например, высчитывать сложные проценты от какой-то конкретной суммы, работать в новой компьютерной программе, играть на гитаре, печь блины, рисовать и т.д.

Когда каждый зафиксирует свое умение, соберите и перемешайте листки, а потом разыграйте их среди всех присутствующих, чтобы каждый вытянул по листку и определился, кто у кого чему учится.

Выделите один день или хотя бы вторую половину дня, когда вся команда смогла бы освоить что-то новое.
Эта игра, безусловно, требует времени, так как каждый должен успеть чему-то научить другого и что-то освоить сам, при этом такое упражнение позволяет участникам осознать свою значимость и ценность, развивает коммуникацию, умение сотрудничать, позволяет ознакомиться со стилем и техникой работы коллег, привносит в работу положительные эмоции и вкус приключений.

А в завершение этого материала, искренне хотим пожелать Вам:

1. Определиться, группа коллег или команда окружает Вас на данный момент;
2. Понять перспективы формирования команды единомышленников Вашей компании;
3. И, при любом выборе – двигаться дальше командой или нет – исходить из принципа «люди – главная составляющая успеха любой организации». И, как правило, никто другой кроме сотрудников не обеспечит прибыльность, высокую производительность, рост и долгое успешное существование компании.