Основне завдання HR-директора зберегти кадровий потенціал. Інтерв'ю із Володимиром Коноваловим. Ексклюзивно від «Я ТОП»

В умовах кризи, безумовно, робота HR-менеджера змінюється відповідно до умов ведення бізнесу, що змінюються. Власне, набір функцій, які він виконує, не змінюється, але інакше розставляються акценти та пріоритети.

1. Владимир, Вы не только консультант в области управления персоналом, но и действующий HR – директор. Расскажите о Вашем видении того, какие основные функции директора по персоналу в условиях кризиса?

Да, я действительно на протяжении многих лет работал в должности директора по персоналу различных организаций в Украине и России, хотя в данный момент, вот уже полгода, я работаю в собственной тренинговой компании. Говорить о функциях HR-директора в компании можно долго. Сегодня не существует единого мнения о том, какую же роль играет такой человек в организации. Есть специалисты, которые считают, что HR-директор – это преимущественно советчик, помощник и внутренний консультант для линейных менеджеров в организации. Другие говорят, что HR-директор – в основном администрирует несколько важных вспомогательных бизнес-процессов, касающихся оплаты труда, найма, учета и обучения сотрудников. Есть и другие мнения, например, что HR-директор – это двигатель прогресса в построении организации, который следит за этим направлением и курирует проекты, посвященные структуризации компании и построению корпоративной культуры.

Я считаю, что все эти функции входят в компетенцию HR-директора, а соотношение между ними определяется тем местом, которое он занял в организации в силу сочетания сложившихся обстоятельств, личных качеств и опыта.

В условиях кризиса, безусловно, работа HR-менеджера меняется в соответствии с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Собственно говоря, набор функций, которые он выполняет, не меняется, но по-другому расставляются акценты и приоритеты.

Естественно важной задачей в этот период является экономия средств. В тех организациях, где HR-директор отвечает за бюджеты оплаты труда, социальной сферы и корпоративных мероприятий на его плечи ложиться большая ответственность по экономии доступных фондов. Причем важно, не просто не потратить денег, а не потратить денег на то, что не принесет выгоды организации и потратить на действительно нужные вещи (все мы знаем примеры того, как мнимая экономия сегодня оборачивается гораздо большими расходами завтра).
Однако, основной задачей HR-директора в период кризиса я считаю сохранение кадрового потенциала компании. В кризисе очень важна точность управления, т.к. запаса прочности уже не много, а ее можно обеспечить, только сохранив работоспособную, мотивированную команду сотрудников. Кроме того, кризисы – не вечны, а одни из самых трудновосполнимых ресурсов компании – людские. Когда кризис пойдет на спад, рынок будет расти и сразу же начнется борьба за новых клиентов. Важно, в этот момент иметь достаточный потенциал для быстрого старта. Те кто, пересидев кризис, будут заново формировать команды и работать, жестко контролируя каждый шаг вновь назначенных и непроверенных в деле руководителей, вероятнее всего проиграют. Поэтому важно, не только, сохранить ключевых сотрудников, но и сделать так, чтобы они не утратили интереса к работе в Вашей компании, чтобы их внимание не переключилось с корпоративных целей на свои частные интересы. В противном случае Вы рискуете потерять их, как только на рынке появится достаточно вакантных рабочих мест, и опытные люди нужны будут всем.

2. Расскажите о собственном опыте работы. Отличается ли Ваша тренинговая деятельность в России и в нашей стране? Насколько разные задачи стоят перед украинскими и российскими управленцами?

Рассказывая о своем опыте работы, я всегда начинаю с моего базового образования. Это – механико-математический факультет Днепропетровского национального университета. В управление персоналом я пришел пройдя переподготовку в рамках программы Евросоюза по повышению уровня экономического образования в странах СНГ. Обучение проходило в Голландии и Бельгии. После этого я девять лет преподавал менеджмент и управление персоналом в университете.

Практически сразу после переподготовки ко мне стали обращаться за советами и консультациями в области управления персоналом. Получилось так, что свой первый бизнес-тренинг я провел в 1996 году, а с начала 1999 года я уже работал директором по персоналу в одной из дистрибьюторских компаний, совмещая эту работу с преподаванием.

За прошедшие уже почти десять лет я работал в области управления персоналом Украине и России в компаниях самых разных отраслей. От дистрибьюции FMCG до холдинговых структур, в которые входят машиностроительные и металлургические заводы. Пришлось поработать даже в компании Indesit и «подучить» итальянский язык.

Все это время я старался не отрываться и от работы по обучению и консультированию организаций, выполняя заказы в качестве свободного тренера или работая через провайдеров.

Сравнивая Украину и Россию, я бы не сказал, что задачи, стоящие перед управленцами наших стран серьезно отличны в текущих условиях. Отличий здесь меньше, чем в работе управленцев в различных отраслях экономики. Конечно, слегка отличается внешние условия, что связано с уровнем развития экономики и общества. Для HR-директоров важно, что в России более развит рынок услуг в социальной сфере. Так, например, на многих российских предприятиях большинство сотрудников заключают договора с негосударственными пенсионными фондами. На Украине люди просто пока боятся это делать. Кроме того, в России более развита система управленческого консультирования и тренинговый рынок. Там просто больше квалифицированных и уже заработавших хорошую репутацию тренингово-консалтинговых компаний и специалистов.

Что касается моей личной тренинговой работы, то здесь главное отличие в том, что в Украине я работаю в собственной компании, а в России работал в качестве свободного тренера (free-lancer). Уровень подготовки людей, которых я тренирую, в среднем аналогичен, основные потребности в обучении тоже практически совпадают.

3.Расскажите, пожалуйста, о Вашем семинаре-практикуме «Управление персоналом организации в условиях кризиса». Для кого Вы подготовили эту программу? Какие новые методики Вы предложите слушателям семинара-тренинга.

Я подготовил этот семинар-практикум для всех, кто хочет глубже понять специфические требования, которые предъявляются к управлению персоналом в период кризиса. Это как сотрудники служб по управлению персоналом предприятий, так и руководители функций и подразделений. Ситуация экономического кризиса накладывает отпечаток на работу всех предприятий, даже тех, деятельность которых почти не пострадала. Это происходит потому, что люди, работающие на этих предприятиях, находятся под влиянием общей атмосферы кризиса. Поэтому даже в относительно благополучных компаниях управлению персоналом нужно перестраиваться и направлять усилия на то, чтобы обстановка в коллективе не изменилась в худшую сторону, чтобы подавленность и тревожность, которыми сотрудники могут заразиться вне стен офиса не сказались на результатах их работы. Кроме того, дополнительное внимание требуется работе по информированию сотрудников обо всем происходящем в компании, чтобы не допустить распространения ненужных слухов и сплетен.

Семинар практикум построен таким образом, что большая его часть будет посвящена разбору практических кейсов (ситуаций), которые подобраны таким образом, чтобы можно было рассмотреть тему управления персоналом в условиях кризиса с различных сторон.

Если говорить о практических инструментах и методиках, которые могут использоваться в условиях экономического кризиса, то тут будет идти речь о некоторых экспресс методах, которые помогут быстро определить, как поступить со структурой управления организацией, оценкой сотрудников и т.д. Понятно ведь, что никто не станет в этой обстановке заказывать у консультантов полноценное описание бизнес-процессов и проект по оптимизации организационной структуры. В условиях быстроменяющейся обстановки результаты таких проектов могут устареть еще до окончания самих проектов. В то же время нужно определить, от каких функций в организации можно временно отказаться, что сократить, и оставить, а что передать на аутсоурсинг консалинговым компаниям. Например, уже сейчас некоторые предприятия страдают из-за поспешного полного сокращения функции маркетинга.

4.Ваш личный опыт работы как управленца и как бизнес-тренера. Расскажите о своей работе в крупных компаниях, и о специфике работы с персоналом сегодня. Условия экономического кризиса – это «проверка кадров» или суровый отбор, когда остаются только лучшие?

Я действительно работал в достаточно крупных компаниях с численностью сотрудников до девяти с половиной тысяч человек и управлял службами, в которых работало до пятидесяти человек. Специфика работы первого лица службы управления персоналом естественно зависит от размера компании. Чем больше ее размер, тем больше акцент в работе HR-директора смещается в сторону административных, представительских и стратегических направлений деятельности, что, собственно, характерно для руководителя любой функциональной области.
Что же касается сегодняшней специфики работы с персоналом, то она во многом диктуется повышающейся подвижностью среды, причем во всех ее проявлениях. Постоянно повышается подвижность сотрудников. Если раньше было достаточно много людей, которые, попав в престижную компанию, все свои силы прилагали для того, чтобы закрепиться и продвинуться именно в этой компании, то сейчас почти никто не собирается связывать свою судьбу с единственным работодателем. В большинстве случаев, люди работают на одном месте, пока видят перспективу и считают, что получают или имеют шанс получить больше, чем отдают компании. После того, как это ощущение пропадает, люди при возможности меняют работодателя.

По этой причине в крупных компаниях, руководителям приходится буквально разрываться между двумя полюсами. С одной стороны необходимо максимально «обезличить» бизнес, чтобы обезопасить его от возможной смены сотрудников и сохранить в компании достигнутый уровень всех ключевых компетенций независимо от текучести кадров. Но, если придерживаться только этой стратегии, то сотрудники быстро почувствуют себя винтиками, от которых в этой машине ничего не зависит, и лучшие из них уйдут. Поэтому, с другой стороны, нужно максимально много внимания уделять людям, учету их потребностей, интересов, поддержанию высокого уровня мотивации и заинтересованности в командном результате. В этой ситуации работа HR-службы часто напоминает работу нянечек и воспитателей в детском саду. С одной стороны, мы приучаем всех к порядку, требуем выполнения корпоративных правил, с другой готовы с бесконечным терпением «нянчиться» с каждым сотрудником, вникать в его проблемы, разбираться, как ему помочь, как его развить и добиться от него лучших результатов.

Естественно «нянчится» нужно не со всеми сотрудниками, а с теми, кто этого достоин. Приведенное мной сравнение ни в коем случае не несет негативного смысла. В сложившейся обстановке это, по моему мнению, нормально.
Условия же экономического кризиса – это во многом лотерея и с минимальными потерями его пройдут наиболее удачливые, хотя по спортивному принципу можно предсказать, что повезет сильнейшим. Как можно выиграть в лотереи? С одной стороны можно попробовать предсказать ее результат («найти систему») и подготовиться к тому, что произойдет. С другой стороны, можно взять статистикой. В любом случае, у того, кто купил больше лотерейных билетов, шансов больше. В применении к бизнесу это означает, что энергичность, с которой действует компания или человек, оказавшись в критической ситуации, имеет большое значение, даже если он только реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Поскольку общую ситуацию в кризисе предсказать нетрудно, то нужно максимально подготовиться, исходя из общих соображений, и наладить систему быстрого отслеживания и реагирования на любые изменения.

Сотрудники организаций, в большинстве своем, будут стараться пересидеть кризис на тех рабочих местах, которые они сегодня занимают. Это позволит компаниям не бояться высокой текучести. В этих условиях может даже возникнуть соблазн «повысить качество персонала» в компании, заменив работающих сотрудников на более квалифицированных, которые по какой-то причине потеряли работу. Однако делать это нужно крайне осторожно, чтобы, во-первых, не подорвать моральный климат в компании, а, во-вторых, не получить эффект бомбы замедленного действия, когда все «благоприобретенные» специалисты вас дружно покинут, как только на горизонте появиться подъем экономики.

Заманчиво считать, что при сокращении штатов в компании останутся лучшие, но, в действительности, останутся сотрудники, наиболее устраивающие своих руководителей. Поэтому, если Вы решились на сокращение, очень важно не оставить этот процесс без контроля.

5.Какие качества, на Ваш взгляд необходимы бизнес-тренеру для того, чтобы быть эффективным?

Очень интересный и многогранный вопрос. Одно из направлений работы нашей компании - «Тренинговой мастерской Инны и Владимира Коноваловых» - это школа бизнес-тренеров, которая проходит сейчас в Днепропетровске уже в пятый раз. Качества необходимые бизнес-тренеру для успешной работы – как раз одна из тем, которую мы там разбираем. Участники школ имеют по этому поводу подчас различные мнения, но все сходятся в том, что набор основных личных качеств бизнес-тренера практически совпадает с определением составляющих эмоционального интеллекта. Это, во-первых,– способности осознавать и идентифицировать собственные эмоции и управлять ими, и, во-вторых, способности определять эмоциональное состояние других людей и целенаправленно его изменять.

Кроме этого, успешному бизнес-тренеру необходимо работать над созданием собственного неповторимого имиджа и развитием собственной харизмы. Эти темы затрагиваются в программе обучения в нашей школе, неоднократно обсуждались на заседаниях клуба тренеров и подробно будут рассмотрены в ходе дополнительной сессии нашей школы, которая посвящена повышению квалификации тренеров и впервые пройдет в декабре этого года.

Если говорить о технических компетенциях тренера, то в числе наиболее актуальных:

• способность определить потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении;
• способность анализировать ожидания аудитории;
• способность устанавливать доверительные отношения с аудиторией;
• способность управлять обучающим процессом (дискуссией), отслеживать групповую динамику;
• обладание навыками эффективной самопрезентации, знание «языка тела»;
• умение четко формулировать свои мысли;
• умение использовать и сочетать различные способы и инструменты обучения;
• способность вызывать энтузиазм обучающихся, настраивать их на позитивное мышление, воодушевлять на применение получаемых знаний;
• способность оценивать, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями.

Ну и конечно нельзя забывать о глубоком знании тренером материала тренинга. Для того чтобы быть убедительным, бизнес-тренер должен иметь возможность в любом месте тренинга «нырнуть в глубину», т.е. продемонстрировать, что он не только вызубрил наизусть запланированные в тренинге мини-лекции, но и свободно владеет дополнительным материалом.

В дополнение к этому, мы считаем, что бизнес-тренер должен иметь большой запас позитивного отношения к жизни и к участникам тренинга и стараемся привить эту мысль обучающимся у нас бизнеc-тренерам.

6.Основные задачи семинаров и тренингов, которые Вы проводите? Чему бы хотелось научить своих клиентов?

Наша компания проводит как корпоративное обучение, так и открытые тренинги самого различного содержания и направленности: от сессий стратегического планирования до тренингов личностного роста. Мы профессионально работаем в области консультирования по управлению персоналом, организационному развитию и планированию деятельности бизнес-организаций.

Самая важная отличительная черта нашей работы – это высокая требовательность к себе, которая гарантирует максимальную эффективность для наших клиентов.
Наш лозунг в области обучения и управленческого консультирования:
Высокое качество предоставления услуг для достижения высокой личной Эффективности и Результативности ведения бизнеса.

Мы никогда не приносим практическую полезность нашей работы в жертву соображениям сиюминутной удовлетворенности участников тренинга или процесса консультирования, и побуждаем их работать с той же самоотдачей, что и мы сами и максимально адаптируем все наши услуги к потребностям и запросам наших партнеров.

Своих клиентов мы хотим научить, прежде всего, не применению отдельных инструментов с пошаговой инструкцией, которые естественно присутствуют в наших тренингах, а понимаю основных принципов, которые лежат в основе этих методов. Мы хотим привить им широкий взгляд на возникающие проблемы и стоящие перед ними задачи, способность принимать во внимание широкий круг факторов и нюансов, влияющих на ситуацию. Всегда стараемся дать своим клиентам «не рыбу, а удочку, которой они смогут наловить себе рыбы».

http://www.yatop.com.ua/ru/home/63/1944/