Регулярный менеджмент как метод преодоления кризиса

Любая коммерческая компания, проходя этапы своего становления, рано или поздно сталкивается с вопросами: «Как выйти на новый виток развития?», «Что предпринять для резкого «скачка» и выхода на более высокий уровень бизнеса?»

"Регулярный менеджмент как метод преодоления кризиса" (Павел Ермоленко)

(Любая коммерческая компания, проходя этапы своего становления, рано или поздно сталкивается с вопросами: «Как выйти на новый виток развития?», «Что предпринять для резкого «скачка» и выхода на более высокий уровень бизнеса?» Ответом на эти вопросы становится внедрение в компании такой операционной системы управления как регулярный менеджмент.)
Журнал "Ваш Бизнес" №2 за 2012г.

Если не рассматривать ситуацию, в которой система регулярного менеджмента является первоначальной инвестицией с самого момента организации, то в «жизненном цикле» компании, начинающей свой путь «с нуля», принято выделять несколько характерных этапов.

Первый этап – бизнес-идея. Рождается замысел, появляются единомышленники, и начинается процесс его воплощения.

Второй этап – хаос. Множество неверных ходов, первые ошибки и первые успехи. К концу этого этапа происходит спонтанное формирование «ядра» бизнеса. Начинается первичная структуризация и начальная систематизация всего происходящего процесса. Данный этап является своеобразным «первым уровнем», который проходят не все.

Третий этап – первоначальный рост. Характерные признаки этого этапа: формирование основного бизнес-процесса, увеличение штата, расширение спектра деятельности, увеличение оборотов, рост прибыли, добавление активов. Еще один признак этого этапа – доминирование такой операционной системы управления как манипуляционный менеджмент, другими словами «ручное управление». Иногда мы сталкиваемся с системой директивного менеджмента, когда весь процесс строится только на распоряжениях руководителя. Длиться этот этап может по-разному – от одного года до десяти лет. Успешное его прохождение говорит о том, что компания нашла себя и заявила о своем существовании на конкурентном рынке.

В большинстве случаев, этот этап является «переломным моментом» в истории фирмы. Происходит сопоставление ожидаемого и действительного, первая переоценка всего происходящего, всего того, на что не было времени обратить внимание. Результаты такого сопоставления и переоценки порой обнаруживают начало многофакторного кризиса.

Несоответствие начальным ожиданиям, отсутствие дальнейшей стратегии развития, недовольство или обиды компаньонов, давление рынка, падение продаж, необходимость принять решение о том, что делать дальше: развиваться или оптимизироваться. Это только малая часть «симптомов» кризиса, с которыми сталкивается компания на этом этапе. Бывают и другие, более «тяжкие» признаки. Например, разделение работников на «кланы», появление работников, занявших деструктивные позиции по отношению к системе управления и вносящих смуту в коллектив. Эффект «лебедя, рака и щуки» среди компаньонов, неконтролируемость бизнес-процессов и денежных потоков, работа «вслепую» по отношению к конкурентам, отсутствие ясных целей и четких планов.

Все эти проблемы были бы не так актуальны, если цели компании ограничивались бы малым частным бизнесом, не предполагающим рост в «ширину» и «глубину», в котором задействованы несколько человек, находящихся на одном или двух уровнях иерархической лестницы и помещающиеся за одним праздничным столом. Примером такого простого одноуровневого бизнес-процесса с полным «ручным управлением» служит, например, отдельно взятый магазин. Как правило, в случае продажи такого бизнеса, он продается по стоимости входящих в него материальных активов.

Но если целью стоит движение вперед, а не бег на месте, то осуществить задуманное можно только пройдя через следующий этап – структуризацию и систематизацию. И начинается он с внедрения такой операционной системы управления как регулярный менеджмент.

Формирование прибыли любой компании происходит из полученной прибавочной стоимости от эксплуатации всех имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. Под этим термином мы понимаем принцип, в основе которого лежит разница между стоимостью произведенного работником продукта и суммой, полученной им в качестве вознаграждения за этот труд. Естественно, работник добровольно не согласится получать за свой труд сумму меньшую, чем стоимость произведенного им «продукта». В связи с этим, обязательным и необходимым фактором в системе регулярного менеджмента является принуждение. Иначе говоря, первейшей задачей руководителя является эффективная эксплуатация подчиненных. Изначально предполагается, что руководитель будет использовать труд своих подчиненных и получать необходимые результаты, опираясь, в первую очередь, на свою управленческую квалификацию. В целом же, «векторная схема» регулярного менеджмента выглядит так: Принуждение – Заинтересованность – Поддержка. Для обеспечения успешного функционирования такой схемы руководитель обязан использовать целый набор компетенций и управленческих инструментов. Кроме этого, необходимо понимание тех ключевых принципов, на которых строится эта система.

Приведем некоторые из них:

• Все руководители компании прошли единое по своим базовым принципам,

хотя и различное по объему (в зависимости от иерархии) обучение и/или переподготовку,

что обеспечивает общую и понятную основу для эффективной и согласованной работы.

• Все действия руководителя по управлению подчиненными основаны на этих

базовых принципах, то есть теории управления. Это не означает тиражирования всего

перечня изученных методик, а предполагает их осознанный выбор.

• Все ключевые моменты работы подчиненных прописаны, запланированы к

исполнению под контролем, с учетом обеспечения возможности своевременной

коррекции процесса для получения желаемых результатов.

• Степень детализации работ и организации контроля учитывает уровень

иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимости

выполняемых работ.

• Инициатива подчиненных, конструктивные предложения в рамках или не

в рамках полученных рабочих заданий рассматриваются в качестве

положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей

силы при достижении результата или оптимизации рабочего процесса.

• Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными

в достижении четко сформулированного (в понятных терминах) результата оговаривается,

а их применение контролируется. Все изменения технологии происходят

по согласованию или необходимые дополнительные полномочия оговариваются отдельно.

• Руководитель и подчиненный в процессе рабочих взаимоотношений используют

обоюдно известный и одинаково понимаемый набор принципов, об изменении которых подчиненный своевременно, исключая форс-мажор, извещается руководителем. К примеру, следующие принципы: «Приходи не с вопросом, а с решением» или «В случае внезапной проверки в отсутствие руководителя – документы не отдавать, а звонить руководителю» и т. п.

Наряду с некоторыми недостатками этой системы, а именно: высокой начальной стоимостью инвестиций , необходимых для построения такой системы и медленной реакцией на рыночные изменения из-за большого количества времени, уходящего на процесс принятия решений в таких компаниях, можно выделить следующие преимущества:

• хорошая управляемость;
• возможность строить бизнес любого размера;
• низкая персоналозависимость;
• четкое формирование кадрового резерва;
• высокая отдача от персонала;
• уместная коллегиальность;
• увеличение стоимости готового бизнеса за счет стоимости нематериальных активов и работающей автономно, действующей бизнес-системы.

В чем же ключевое различие между упомянутыми операционными системами управления? Чем обусловлена та пресловутая свобода руководителя от «текучки», которая позволяет сконцентрироваться на управлении, наряду с повышением заинтересованности и квалификации работников? И почему, именно внедрение системы регулярного менеджмента является необходимым условием для успешного прохождения переходного этапа и залогом возможности дальнейшего развития компании? Ответами на эти вопросы является регламентация. Именно она, как ни странно, служит первым кирпичиком в построении дружной и сплоченной команды. И как бы ни спорили сторонники командообразующих тренингов, именно связанность рабочими задачами и необходимостью их решать заданными методами, чувствуя свою заинтересованность, становится для работников необходимостью, а впоследствии – желанием сплотиться в команду. Не это ли первый шаг на пути преодоления кризиса, связанного с персоналом?

Еще одно ключевое различие заключается в том, что, в отличие от других систем управления, в регулярном менеджменте оговаривается (регламентируется) не только получение определенного результата, но и способ его достижения. А сам регламент проводит четкую грань между ошибкой и проступком. Именно этот документ, при условии его правильного внедрения и обеспечения работы согласно ему, избавляет компанию от потока гениальных подчиненных, а руководителя – от необходимости превращаться в помесь попугая с тюремным надзирателем.

На первый взгляд, такая система управления может показаться жестокой и циничной. Но во сколько обойдется компании ее жалость к работнику, которого необходимо сократить по причине превышения расчетного фонда заработной платы? Любой профессиональный руководитель всегда действует в режиме «наименьшего зла» для компании. А самым главным критерием работы компании является ее эффективность.

Регламент дает понимание процесса и способов достижения результата. Зачастую результат одинаков как в системе директивного, так и регулярного менеджмента, но большой разницей является именно процесс. И любой сотрудник гораздо охотнее выполнит поручение после его обоснования руководителем, чем по приказу. Но это отнюдь не означает предоставление выбора сотруднику о выполнении или невыполнении. Это означает, что ему предоставляется возможность оказать содействие в принятии оптимального решения.

Сам по себе регламент не обеспечивает эффективного управления, эффект достигается только в совокупности с оперативным управлением. Это не событие, а процесс. Даже если регламент введен и «оприказен», он должен дополняться другими управленческими компетенциями, одной из которых является оперативное лидерство. Руководитель имеет право и обязан выносить субъективные суждения при отсутствии объективных критериев. В противном случае гораздо эффективнее было бы заменить руководителя на компьютер, который лучше справился бы с анализом объективных фактов. Но поскольку руководитель работает с людьми, необходимо учиться управлять ими, имея для этого, в качестве «фундамента», регламент.

Преодолеть кризис в кадровом составе помогают следующие функции регламента:

• содействие «позитивным»;
• убеждение «неразумных»;
• выявление «деструктивных»;
• снижение персоналозависимости.

Работникам, которые пришли в компанию «социализироваться», наверняка не понравится затея их руководства, касающаяся внедрения регламента. В то же время, работникам, занимающим конструктивное отношение к компании, регламент будет только в помощь.

Но некоторые руководители допускают нередко распространенные ошибки:

• опора на коллективный разум;
• гиперрегламентация;
• формальный подход.

К сожалению, при внедрении регламента нельзя полагаться на «общественное мнение», поскольку в большинстве случаев, подчиненные оказывают сопротивление. Ведь для них регламент несет определенные ограничения и правила, которые они вынуждены будут выполнять, так как за невыполнение предусматривается наказание. Невозможно также, да и нет необходимости, описывать весь процесс, вплоть до понятных по умолчанию деталей. Ведь если подчиненный настаивает на объяснении ему элементарной и понятной детали, он занимает деструктивную позицию. А если действительно не понимает, то уровень его знаний, культуры и компетенций не позволяет ему работать в этой компании. В этом случае необходимо или научить, или уволить. В западных компаниях еще говорят так: «Или развивайся или убирайся». В любом случае, руководитель отвечает за квалификацию своего подчиненного на первый день после испытательного срока. При его прохождении можно проверять, учить, воспитывать, но если работник прошел испытательный срок, значит, руководитель признал соответствие работника необходимым критерием и дальнейшую ответственность за его компетенцию несет он.

Формальный подход при регламентации не просто бесполезен, но и вреден. Наименьшим злом для компании является даже отсутствие правил, чем их невыполнение. Рекомендуется сделать некий аудит всех существующих в компании правил на предмет их выполнения. По результату «аудита» или отменить неработающие правила, или обеспечить их выполнение, иначе будет происходить дальнейшее ослабление «поля власти» руководителя. На тех участках, где не работают правила компании, будут работать самоустановленные правила, поскольку «поле власти» не терпит пустоты. Процесс при этом будет все равно как-то выполняться. Но вопрос «как?» Так, как это необходимо и наиболее эффективно? Навряд ли.

Для нейтрализации сопротивления подчиненных при внедрении регламента можно выделить следующие действия:

• совместное обсуждение;
• организация «уровня демократии»;
• контроль применения;
• регулярная оценка эффективности;
• «продажа» полезности;
• регулярные настройки.

Руководитель не предлагает выбор подчиненным о внедрении регламента, но для снижения сопротивления, может предложить внести свои пожелания в часть регламента, касающуюся их работы, для оптимального описания процесса. Кроме этого, необходимо обосновать нужность и полезность для компании такого внедрения. Сразу же после внедрения необходимо обеспечить контроль его выполнения, но регулярно оценивать и корректировать его так, чтобы выполнение всех процессов максимально точно соответствовало документу. В противном случае у сотрудников будет формироваться установка в том, что регламент можно не соблюдать. Именно на начальном этапе внедрения необходимо уделить особое внимание четкому следованию регламенту.

Как правило, человек сопротивляется тогда, когда не видит пути. Задача руководителя «показать» сотруднику путь, дать возможность понять, что этот путь понятен, безопасен, легко преодолим и поощряем при достижении результата, если по нему идти. Но, в то же время, если он не будет следовать этому пути, то наказание будет таким же неизбежным, как и поощрение. Именно такая постановка вопроса гораздо эффективнее обеспечивает нужное выполнение обязанностей и не приводит к накоплению негативного отношения к работе. Как результат – преодоление кризиса.

В целом же, к задачам руководителя относится:

• постановка задач;
• обеспечение выполнения;
• распределение обязанностей;
• организация взаимодействия;
• анализ результата;
• аудит эффективности процесса.

Также руководитель обязан формировать отношение к работе и производить «настройку» межличностных отношений.

Отношение к работе у 80% подчиненных является величиной переменной, зависящей от качества управления. Только 10% сотрудников в компании являются людьми самомотивированными и 10% занимают позицию конфронтации. У других отношение к работе формируется руководителем. Уровень профессионализма руководителя обеспечивает должное конструктивное отношение подчиненных к своей работе.

При «настройке» межличностных отношений в коллективе руководитель должен поддерживать должный баланс сотрудничества и конфронтации, чтобы исключить как «круговую поруку», так и нездоровую конкуренцию. Именно в таких условиях начинает зарождаться и формироваться корпоративная культура компании. К сожалению, многие руководители ошибочно полагают, что такую культуру обеспечит компании разработанный для нее дизайнерами флаг и сочиненный композитором гимн. Все это наоборот должно являться уже следствием и проявлением общности и единства целей всех сотрудников.

Только малая часть людей способна формировать свою жизнь и работу, заставляя себя поступать так, как диктует им их личное сознание. Гораздо большая часть людей охотно принимает предложенный им путь, если он им понятен и приемлем. Сознание определяет бытие, но, так же и грамотно «сконфигурированное» бытие определяет со временем сознание работника. Это более традиционный путь. Он и является тем универсальным средством преодоления кризиса переходного этапа для компании. Для правильной «организации бытия» необходимо придать ему следующую «векторную направленность»:

• подчиненный должен знать, что ему делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах;
• подчиненный и все, кто с ним работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий;
• подчиненный должен понимать, что ему делать в случае возникновения непредвиденной ситуации;
• подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены вследствие хорошо сделанной работы;
• подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично;
• подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку;
• подчиненный должен знать, что можно и что нужно сделать для исправления допущенных ошибок и исправить их;
• подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, а его идеи не пропадут зря;
• подчиненный должен чувствовать, что он интересен своему начальнику как личность;
• подчиненный должен знать, что получит обещанную награду за работу в соответствии с регламентом и особую награду за работу более высокого качества или полезную инициативу.

Безусловно, это лишь малая часть тех «векторов», которые сами по себе не обеспечат выход из кризиса. Необходимо применять также другие методы и инструменты управления, но, в целом, внедрение системы регулярного менеджмента способствует преодолению кризиса переходного этапа. По завершению данного этапа структуризации и систематизации компания сможет сделать качественный переход на уровень, при котором возможно дальнейшее наращивание потенциала, тиражирование бизнеса в других регионах (с соблюдением всех правил компании), формирование ее корпоративной культуры, стратегическое планирование, основанное на ее миссии. Руководитель такой компании получит качественно и системно работающий бизнес, приносящий прибыль, а ее сотрудники смогут с гордостью работать в ней.

Павел Ермоленко

бизнес-тренер, антикризисный управляющий,

директор учебно-тренингового центра «Ваш Бизнес»

Читать всё...