Управление конфликтами: всегда индивидуальный подход. Часть первая

«Я не люблю конфликтов, стараюсь их избегать». Не раз приходилось слышать подобные фразы. Понять такую позицию можно: кому хочется разгребать завалы взаимных претензий и упреков, иногда доходящих до открытой вражды конфликтующих сторон?

Неприязнь по отношению к конфликтным ситуациям связана чаще всего с неумением своевременно и эффективно направлять их развитие в безопасное русло.

Так ли конфликты опасны и разрушительны? Может ли вообще организация без них существовать?

Как ни парадоксально звучит, но конфликты — вечный и не всегда негативный спутник трудовой жизни. Если в коллективе отсутствуют резкие споры и разногласия между отдельными лицами и или подразделениями, это еще не означает, что здесь нет конфликтогенной среды. Возможно, что:

1-й вариант. Конфликт еще не созрел. Верхушка айсберга не видна - конфликт не проявился в своей острой форме, когда раздор заметен невооруженным глазом. Вовремя предвидеть негативное развитие ситуации, среагировать корректно и результативно — лучшая HR-стратегия для данного случая.

2-й вариант. Наличие конфликта стараются не замечать. Стратегия игнорирования конфликта возможна и иногда оправдана («коллеги должны научиться самостоятельно разрешать свои разногласия»), но использовать ее следует избирательно, целесообразно, кратковременно. Надеяться на то, что «все и так обойдется» не стоит, ведь декструктив иного конфликта может быть непрогнозируемо разрушительным.

3-й вариант. Налажена умелая работа по управлению (возникновению, развитию, разрешению и завершению) конфликтами любого уровня и любой природы. В этом плане конфликт - это благо, хороший инструмент для диагностики и перестройки работы сотрудников. Это сигнал для начала изменений в деловой этике, корпоративной культуре, организационной структуре и т.п..

От причины — к разрешению

Первый необходимый шаг к предотвращению и разрешению конфликтов — это анализ причин их возникновения. В свою очередь, причины появления конфликтных ситуаций многообразны, как и пути управления ими.

1. К конфликтам приводят несовпадение желаний, мотивов, ценностей сотрудников. Трудно представить себе коллектив, в котором все созданы как под копирку. В этом смысле конфликтность правильнее было бы считать нормой трудовых отношений. Да и неинтересно было бы работать: разнообразие идей, решений и позиций просто необходимо для рождения и продвижения новаций, развития команды и бизнеса. Однако,по статистике именно такая «разнородность» чаще всего является питательной средой для некорректных действий отдельных членов коллектива.

2. Конфликты возникают и там, где существует дефицит или ограничения каких-либо благ. Как только обнаруживаются ограничения (материальные, финансовые, временные и пр.) ресурсов в организации, противоречия между сослуживцами могут проявляться в виде «войн» за отвоевывание благ. К примеру, один хочет получать только большую премию, другой - отдыхать исключительно в августе, третий — пользоваться служебным авто. Но обычно премиальный фонд ограничен, летом тоже нужно кому-то работать, а использование служебного транспорта строго лимитировано. Иногда за блага «сражаются» целыми группами, отделами, дирекциями...

3. Нередко межличностные, групповые разногласия проявляются в самой неприглядной форме когда нарушается привычный ход событий, происходит сбой рабочего ритма. Так, структурная реорганизация, изменение трудового распорядка или срыв графика рабочего процесса могут провоцировать острые перепалки на предмет «кто виноват?», а искра негатива быстро зажечь пламя затяжного и расширяющегося конфликта. В таких случаях причинами конфликта чаще всего являются управленческие недочеты, ошибки в качественной коммуникации руководителей и подчиненных.

4. Благоприятную атмосферу в коллективе может нарушать также и «сложный» сотрудник, человек, который навязывает окружающим свои мнения, провоцируя тем самым (осознанно или нет) напряженные отношения в команде. От такого не всегда просто избавиться — он может быть хорошим профессионалом!

Как видим, острых противоречий среди коллег может быть множество и незаменимым инструментом для решения таких проблем служит эффективная внутрикорпоративная коммуникация. Разгладить межличностные разногласия, находить компромиссы в распределении благ, согласовывать порядок оперативных действий во внештатных ситуациях, наладить контакт со «сложным» сотрудником — здесьважность коммуникативных средств очевидна.

(Фрагмент публикации Н.Лозийчук, Л.Мельник для журнала "управление персоналом", январь 2012).