Постановка задач обучения – залог его эффективности

Управление персоналом - Украина № 12 (219 ), 2011. Исследуя природу эффективности обучения, начнем с вопроса «О чем мечтает каждый руководитель – покупатель обучения?».

Исследуя природу эффективности обучения, начнем с вопроса «О чем мечтает каждый руководи тель – покупатель обучения?». Тогда мы обнаружим потребность в том, чтобы
каждый подчиненный делал правильные вещи (экономя свое время для производства дополнительной выгоды за один промежуток времени) правильным образом (экономя время руководителя на контроле и исправлении недоработок). Измеряют ли тогда эффективность обучения наиболее часто применяемые с этой целью показатели – изменение объема знаний, уровня развития навыка, характера отношения/восприятия, степени понимания? Все эти изменения приближают к «деланию правильных вещей», т. е. их измерение позволяет оценить результативность обучения. Чтобы измерить эффективность обучения, необходимо знать, что приближает модель делания к «сделано правильным образом».

Как измерить и обосновать эффективность обучения

Первый шаг, по мнению автора, – упразднить подход «есть бюджет – его следует сэкономить», и заменить его подходом «есть инвестиции – следует получить на них максимальную отдачу». Тогда в фокусе окажутся два фактора влияния на отдачу –
насколько эффект от обучения ощутим (показатели результативности высоки) и насколько длительно он действует.
Например, бизнес решает применить другую модель своего роста, а для этого изменить модель отношений с партнерами. Что в данном случае будет говорить о результативности, а что – об эффективности обучения? После тренинга переговоры с партнерами о введении новой модели отношений происходят без неожиданностей, хотя каждый из партнеров реагирует по-своему. Это результативно, поскольку сформирована готовность к любым поворотам в ходе переговоров (были смоделированы возможные типы реакций собеседников и по каждому из них проработан отдельный сценарий), и
эффективно, т. к. увеличило уровень бизнес-результата (круг партнеров, принявших новый формат сотрудничества, превысил оптимистичный вариант прогноза).
Другой пример. Под влиянием инсайтов тренинга по продажам инициирован проект по укреплению конкурентного преимущества, ранее ускользавшего из поля зрения. Результативно, поскольку сделанные на тренинге наработки стали частью внутренней документации, и эффективно, т. к. привело к усилению конкурентоспособности бизнеса в
целом.
И еще один пример. После серии тренингов по оценке участники, будучи руководителями, стали активно запрашивать проведение ассессмент-центров для объективизации кадровых решений, и инструмент стал обязательным в компании. Результативно, поскольку изменилась управленческая культура, актуализировалась потребность в обосновании кадровых решений результатами оценки. И эффективно, т. к. изменился бизнес-процесс управления результативностью и лояльностью команд.
Если все настолько очевидно, то почему эффективность обучения нуждается в аргументации?
Ввиду исключительности обучения как предмета управления. Только в обучении интересы эффективности не конфликтуют с интересами результативности, а являются их развитием во времени. В обучении эффективность недостижима за счет экономии ресурсов. Она возможна за счет наращивания мощи этих ресурсов. Не за счет экономии бюджета, а за счет увеличения эффекта от его расходования. Очевидность чего-либо тесно связана со стереотипами восприятия. То, что выходит за рамки
стереотипов, оказывается не очевидным и нуждается в доказательстве.

Простые секреты управления эффективностью обучения

1. Располагать полномочиями на постановку и утверждение задачи обучения.
Порою роль и полномочия специалиста по обучению сводят к учету заявок. Аргументируют данное решение тем, что «на местах лучше знают». Конечно, именно менеджеры более осведомлены о проблемах. Но настолько ли хорошо они понимают, кого и чему стоит обучать, чтобы их решить?
Обучение – отдельная профессия, и управление им требует такой же специальной подготовки, как, например, управление финансами или логистикой.
Без полномочий на постановку и утверждение задачи обучения T&D-специалист не может отвечать за его эффективность. Объем ответственности специалиста по обучению, лишенного полномочий ставить/утверждать задачу, сводится к результативности обучения, поскольку только она зависит от выбора исполнителя. Эффективность же обучения может остаться недостижимой, т. к. не факт, что для улучшения бизнес-результата необходимо было менять именно те знания/навыки/отношение/понимание/восприятие, которые указал внутренний заказчик. Может быть, предпринято правильное действие – обучение, но осуществлено оно неверно – без должного анализа ситуации и постановки задачи обучения.
Конечно, передача полномочий на постановку задачи обучения T&D-специалисту имеет смысл только при соблюдении второго ключевого принципа:
2. Располагать навыками постановки задачи обучения.
Самый важный навык постановки задачи в любой области, не только в обучении, – думать с конца, четко видеть образ результата, фиксировать его в понятных и измеримых критериях, чтобы прогресс был заметен и бесспорен.
Первый шаг – выбор горизонта планирования: то, кого, чему, как обучать всерьез отличается от того, когда вы намерены получить отдачу на инвестицию в обучение, – «сегодня» или «завтра». Более того, сам образ результата меняется в зависимости
от выбора горизонта планирования.
Поскольку на тот или иной бизнес-результат есть заказчик, то при описании образа результата обучения, призванного способствовать получению желаемого, необходимо уметь взять и уточнить запрос этого внутреннего/внешнего клиента. В данном процессе полезны три навыка – исследовательское интервью, интерпретация фактов под углом задач обучения (рассмотрим ниже), формирование благоприятного восприятия клиентом роли специалиста по обучению.
Следующий навык постановки задачи обучения (как и в случае с другими видами изменений) – действовать на корневую причину. Соблазн отреагировать на симптомы проблемы и не утруждать себя поисками причины ее возникновения, велик. Во-первых, симптомы очевидны и уже доставляют неудобство, а причины скрыты, к тому же о них не
всегда хотят знать (опасаясь за свою репутацию). Во-вторых, даже симптомы могли некоторое время игнорировать, что серьезно их усугубило (годовая текучесть дошла до 90 %, например, или разгорелся конфликт между подразделениями), а дальнейшее
проявление уже чревато ощутимыми потерями. В этой ситуации существует иллюзия, что время на исследование причин отсутствует, нужны кардинальные меры по устранению симптомов. Попадая в плен такой иллюзии, отдел обучения превращается в Сизифа, и об эффективности обучения не может быть и речи.
Да, экстренная помощь в случае действия последствий проблемы, конфликтов необходима.
Только не в виде обучения. Обучение следует ориентировать именно на корневые причины – чтобы проблемы не повторялись, чтобы решение, найденное в ходе посредничества в конфликте, было реализовано, и без искажений, т. е. привело бы к удовлетворению сторон, к оптимизации их взаимодействия, а не к эскалации прежнего конфликта и возникновению новых.
Впрочем, и решения другого характера, кроме обучения, также останутся малоэффективными, если на этапе постановки задачи не было доброй воли отыскать корневую причину.
Еще один навык постановки задачи может показаться читателю неожиданным. Популяризация сделанной постановки задачи внутренним клиентам.
Потребность в данном навыке на этапе постановки обусловлена отличием углов зрения внутреннего заказчика и T&D-специалиста. Когда речь идет о постановке задачи обучения, то, что первому кажется истинным, зачастую оказывается заблуждением, а то, что для второго – очевидно, для первого выглядит надуманным. Поэтому необходимо
налаживать «мосты», делать очевидные для специалиста по обучению вещи явными для заказчика, получать его запрос именно на такие решения и их результаты. Отличия применения данного навыка зависят от степени стандартизации системы обучения. При высокой степени стандартизации системы, когда существуют корпоративные университеты с учебным планом, пересматриваемым не чаще раза в пять лет, популяризировать постановку задачи придется всего однажды, при запуске университета.
Весь последующий период времени останется только для популяризации результатов. При средней степени стандартизации – создании программы обучения на год, исходя из итогов годовой оценки персонала – популяризировать постановку задачи придется ежегодно, в момент утверждения программы обучения. Наиболее востребован навык
популяризации постановки задачи при низкой степени стандартизации системы обучения, ее высокой гибкости (такая система характерна для динамично развивающихся бизнесов, еще не перешедших в «зрелую» стадию). В данном случае необходимо популяризировать свое видение проблем или рисков, узких мест (если компания предпочитает действовать проактивно), свое видение их решения, свой выбор исполнителей решения – каждый шаг. А также – свои методики и себя как внутреннего консультанта. Если что-то выпадет из поля популяризаторской деятельности менеджера по обучению, эффективность обучения останется оспариваемой, какими бы не оказались его результаты и их влияние на бизнес-результат.

Третий секрет управления эффективностью также заслуживает отдельного рассмотрения:
3. Секреты выбора целевой аудитории, тематики и формата обучения, повышающие его эффективность
Выбор целевой аудитории (ЦА) для обучения – казалось бы, что может быть проще. Нужно увеличить уровень продаж или добиться соблюдения стандарта представленности? Тренируем продавцов.
Специалист по обучению вместо автоматического принятия решения проанализирует тип задачи обучения, с которой столкнулся, – и, исходя из него, предложит соответствующую целевую аудиторию.
Самая «простая» бизнес-задача – увеличить уровень продаж. Как давно существует эта задача? Были ли, и когда, периоды удовлетворительного уровня продаж? Что характеризовало эти периоды, помимо уровня продаж? Нужно увеличить упавший
уровень продаж или запланировали увеличение уровня расходов, поэтому необходимо генерировать больше доходов? Вопросы и еще раз вопросы.
Исследование бизнес-ситуации дает возможность определить, экстренная ли это задача обучения, поддерживающая или развивающая (предложена классификация автора).
Работая с экстренной задачей (в примере с уровнем продаж экстренная помощь нужна, когда произошло резкое падение продаж, в период, когда нет сезонного спада, и у конкурентов в это время продажи не упали), работаем с двумя ЦА. Первая – персонал, на уровне которого наблюдаем симптомы проблемы (продавцы, например, жалуются на
невозможность продать – на возросший уровень отказов, более агрессивные возражения, требования платить за полку). Вторая ЦА – та, которая отвечает за отсутствие проблем на этом уровне (как правило, на уровень–два вверх по иерархии и/или смежные функции).
Специфика работы с задачами поддержки – добиться, чтобы их доля преобладала в системе обучения. Для этого необходим анализ динамики потребностей в обучении, дающий ответ о факторах обострения потребности в обучении, перерастания
ее в экстренную. Решая поддерживающие задачи обучения, работаем действительно с той аудиторией, на уровне которой заметны симптомы проблемы – с продавцами, если речь об увеличении уровня продаж.
Когда компании с высокоамбициозными целями и сильным инновационным духом ставят задачи обучения, то предпочитают использовать его для управления изменениями. В данном случае работаем с теми ЦА, от которых зависит исход изменения на каждом из его этапов. Пример «увеличить уровень продаж» выведет нас на развивающие
задачи обучения, если компания после того, как уже увеличила в несколько раз свои объемы продаж, хочет удержать и нарастить темпы прироста объемов продаж, не делая при этом значительных дополнительных вложений в размер штата и уровень
оплаты. В этом случае будет затребовано изменение модели ведения бизнеса, его прироста и извлечения прибыли. И под эти изменения станет необходимо обучение, целевыми аудиториями которого по очереди будут все иерархические уровни
компании, сверху вниз.
Работа с кадровым резервом также является разновидностью развивающего типа задач обучения.
Следующее решение при постановке задачи обучения, которое выглядит автоматично принимаемым в глазах потребителя обучения, – выбор тематики.
Специалист по обучению знает, что и здесь существуют свои правила и закономерности, требующие взвешенного подхода, обоснованного результатами анализа.
Первое правило при этом – действовать системно. Системность обучения основана на учете при выборе тем:

• стадии развития компании (основание, развитие, зрелость, старение, например);
• состояния бизнеса (процветание, финансовое благополучие, нестабильность, выигрыш/проигрыш по отношению к основным конкурентам и т. п.);
• потребности в наращивании компетенций персонала (результаты аттестации, к примеру). Здесь уместно упомянуть, что матрицы должностей тоже стоит обновлять в соответствии со стадией развития и состоянием бизнеса – разным по качеству бизнесам нужны различные компетенции (и степень их развития) в одних и тех же должностях.

Также важна систематичность обучения – дифференциация задач обучения на задачи развития, поддержания, экстренной помощи бизнесу. Понимание отличий этих типов задач – соотношение «фундаментальные знания/новаторские концепции и практические инструменты» в каждом из случаев.
Систематичность обучения позволяет постепенно привести потребности бизнеса в обучении к желаемому соотношению. Для инновационного крупного бизнеса, например, таким будет: 70 % – поддерживающее, 25 % – развивающее, 5 % – экстренное обучение.
Переходить к оценке уровня подготовки целевой аудитории для уточнения наполнения тренинга следует, только если речь идет о поддерживающих или развивающих задачах обучения. При работе с экстренными задачами необходим промежуточный шаг – анализ того, какие задачи обучения и по каким причинам были упущены из поля зрения в
предыдущие периоды – развития или поддержки.
Такой анализ укажет на то, какая компетенция требует развития на общекорпоративном уровне, а это выводит на комплексное решение (возможно, например, сочетание инжиниринга с обучением).
Когда тему обучения выбрали, пора подумать о формате обучения. Он должен соответствовать состоянию аудитории и уровню ее подготовки. Состояние аудитории выражается в том, какие из резервов – знания, навыки, отношение (мотивы), восприятие
(установки), понимание (рефлексия) – сейчас больше всего влияют на «правильное
делание правильных вещей». Под уровнем подготовки подразумеваем степень выраженности резерва (расхождения с идеальной моделью поведения сотрудника). Каждый из наиболее распространенных форматов обучения (семинар, тренинг, коучинг, рабочая группа, модерация, конференция) в разной степени влияет на развитие определенного вида резерва, поэтому следует определиться с точкой приложения усилий – что (знания, навыки, отношение, восприятие, понимание) именно меняем в наибольшей степени, а что попутно затрагиваем.
И контрольный вопрос при выборе точки приложения усилий – что произойдет, если не развивать выявленный резерв.

Вместо эпилога

Общеизвестным является подход к выделению сегмента задач по повышению эффективности работы персонала, решаемых с помощью обучения, утверждающий, что только в 25 % случаев обучение оправдывает себя.
Подходы, которыми делилась с читателями в своей статье, расширяют сферу действия обучения.
Главное, ставя задачу, думать с конца, действовать на корневую причину, а не симптомы, осознанно (а не стереотипно) выбирать ЦА, тему и формат обучения, популяризовать сделанную постановку задачи и результаты обучения, их действие на бизнес-результат.