Корпоративная чехарда, или Прыжки через должность

Прежде чем перейти к сути вопроса, сделаем небольшой экскурс в природоведение. Мы знаем два принципа развития чего-либо: эволюционный и революционный.

Прежде чем перейти к сути вопроса, сделаем небольшой экскурс в природоведение. Мы знаем два принципа развития чего-либо: эволюционный и революционный. Эволюция несет созидание. Жизнь развивается и изменяется в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. Революционный принцип подразумевает сначала разрушение того, что было создано, и только потом – попытку сотворения чего-то нового.

Организация – это в определенном смысле тоже живой организм, и данный закон применим к ней.

Что такое кадровые прыжки? Это резкий переход сотрудника c занимаемой должности на более высокую, когда он пропускает промежуточные этапы роста. Я глубоко убежден, что в вопросах развития и назначения персонала на посты важно соблюдать эволюционный принцип или, другими словами, принцип постепенности. Нарушая его, мы получаем слишком высокую вероятность того, что человек запутается. Когда вы, например, читаете книгу и перескакиваете с одной главы на другую, то в какой-то момент обнаруживаете, что потеряли связь. Вы начинаете листать книгу, возвращаетесь на пропущенное место, ищете там то, что поможет восстановить логическую цепочку.

Так же происходит и в работе. Если сотрудник перепрыгнул через должность, он теряет логическую связь. Должности в компании так же взаимосвязаны, как главы в
книге. Бизнес-процессы проходят через ступени иерархической лестницы, и человек, перепрыгнувший ступень, не прочувствует их на себе. Из-за непонимания бизнес-процессов, связанных с новой должностью и пропущенной подчиненной позицией, чаще всего в работе возникает затор, могут быть допущены серьезные ошибки.

Тем не менее кадровые прыжки могут происходить по разным причинам, иногда без них не обойтись. Например, если в компании определенной позиции ранее не было либо же должность освобождается неожиданно. Что делать в таком случае? Сгладить
процесс «экстремальных назначений» поможет введение такого правила: как только человек вступает в должность, он начинает ее описывать, готовить подробнейшие инструкции своего поста с описанием всех процессов, успешных действий, описанием взаимодействия с другими сотрудниками, партнерами, подрядчиками. Когда его должность освободится, при наличии такой инструкции новоиспеченный менеджер значительно быстрее войдет в курс дела и компания застрахует себя от ошибок. Наша рекомендация состоит в том, чтобы инструкции писали сами сотрудники. А  ответственным специалистам из отдела персонала советуем собирать эти инструкции, объединять в единый документ и содержать в актуальном состоянии, чтобы новички быстрее адаптировались на новой должности.

Приведем пример из практики. Одного специалиста назначили на высокий пост, в подчинении у него находились еще два департамента. Этот человек не прошел все ступени роста, поэтому когда внизу начали происходить сбои, приводящие к большим убыткам и резкому снижению дохода компании, ему для того, чтобы разобраться, пришлось спуститься до должности руководителя департамента. Человек вынужден был занять более низкий пост и пока он «выруливал» из ситуации, пост руководителя компании номинально был занят, но фактически – нет. Кадровые прыжки часто при водят к необходимости возвращаться на ступень ниже, разбираться в процесса переходной должности, а это двойная работа, что нерационально.

Бывают ситуации, когда сотрудник сам инициирует назначение на более высокий пост. Например, менеджер по продажам пришел к выводу о том, что в продажах не
реализуется, но может состояться как руководитель PR-отдела. Аргумент был таким: «Я творческая личность, у меня много идей, я хочу их реализовать». Менеджера попросили описать все, что он будет делать на этом посту и как будет воплощать в жизнь свои идеи. Через два дня был получен документ с пятью строчками, набором функций, мягко говоря, не отображающим весь спектр задач руководителя...

Менеджер по персоналу сразу видит, готов или не готов человек, представляет он, что будет делать, или нет. Важно, чтобы ваш сотрудник описывал свое представление о позиции не только устно, но и делал записи. Рекомендуем не принимать видение более высокой должности на словах: человек может много чего рассказывать, но вы не поймете, как он представляет полную картину. Также не стоит покупать кота в мешке, когда сотрудник говорит: «Вы меня назначьте, а я все докажу». Пока человек пробует, важнейшая область вашего бизнеса может стоять на месте. Он-то ничего не потеряет, а вы, решившись на неопределенность, вероятнее всего, потеряете время, деньги… и самого сотрудника.

Приведем и идеальный случай прыжка человека через один пост по его же инициативе. Сотрудник работает на своем посту и в то же время присматривается к должности, которая значительно выше. Он все время вникает в суть желаемой позиции. Изучает, смотрит, спрашивает, просит работу, берет на себя ответственность. В этом случае, когда человек готовился заранее, совершенно не обязательно пропускать его к высшему посту через все этапы. Если вы видите, что у сотрудника есть понимание процессов, есть готовность взять ответственность и вам нужно срочно закрыть вакансию, то в этой идеальной ситуации человека можно и нужно переместить. Если же особой срочности закрывать вакансию нет, то рекомендуем небольшой испытательный срок на всех этапах. Даже если вы уверены в сотруднике, то в течение двух недель поработать на должности ему будет полезно.

Работник, инициирующий повышение, должен описать специфику поста, который он хочет занять. У вас должна быть полная уверенность в его понимании области.

Как менеджеру по персоналу определить, когда человек не готов занять более высокую должность? Универсального средства нет, лучший способ – поговорить с ним. Рассказать, что есть должность, на которую его хотят поставить. Лучше прямо спросить: «Ты готов эту позицию и ответственность взять на себя?». Посмотрите, если человек колеблется, то, скорее всего, твердого решения нет, ему еще рано. Он может сомневаться еще долго, пока осознает все нюансы преложения, а потом все-таки отказаться от должности.

Чтобы сберечь свое время, выясните идеальную картинку самого человека. Какая деятельность ему по душе? Кем он себя представляет в ближайшем будущем? И какой он видит свою карьеру? Если ваше видение относительно этого поста не совпадают
или резко расходятся, то навязывание или убеждение, как правило, ни к чему хорошему не приводят. Вы можете приводить разные доводы сотруднику, сулить ему выгодные условия, уговорить, но через время он почувствует себя несчастным, увидит, что не реализуются его таланты, его цели. Например, он склонен к творчеству, а ему предлагают высшую должность, связанную с рутинной работой. Или, например, если сотрудник, наоборот, хочет спокойно трудиться, а вы предлагаете ему повышение до
руководителя области, к которой у него нет склонности, то, скорее всего, он ее завалит. Первое время человек, конечно, может терпеть, стараться преодолевать трудности, но потом у него накопится неудовлетворенность, внутреннее несогласие с тем, что он делает и в какой-то день он просто не выйдет на работу. Наблюдайте, как действует на сотрудника ваше предложение о повышении, как он излагает свое виде-
ние должности.

Если повышение через пост – это единственный способ и нет других вариантов, то все подчиненные ему сотрудники должны очень подробно описать свои рабочие процессы. Если процессы не описаны, то не избежать сбоев в работе, многочисленных ошибок, затягивания адаптации.

В течение короткого времени основной задачей менеджера должно быть изучение процессов, которые проходят в области, подчиненной ему. Также он должен объединить все это в целостную картину. Тогда новому руководителю будет проще, он в большей степени будет понимать, что происходит, где нужно наводить порядок, если вдруг что-то пойдет не так.

Вот еще один пример правильного перехода к более высокой должности. В одной из нефтяных компаний сотрудника брали на руководящий пост. Этот человек прошел все этапы от обыкновенного заправщика до кассира, до администратора, директора заправки, директора сети заправок и т. д. Это принцип постепенности, когда сотрудник понимает все уровни своего департамента, пропускает через себя потоки информации, выполняет задачи, связанные с должностью. Прочувствовав, где и как что возникает, в дальнейшем при сбое в любой точке он сможет настроить процесс и будет знать, как его улучшить.

В идеале департамент персонала должен быть готов к назначению человека на более высокий пост. Необходима подробная инструкция о том, что надо делать на этой позиции. Для кандидата заблаговременно должна быть определена квота – определенный план, конкретный результат, который должен быть достигнут за отрезок времени,например, месяц, два или три. Если готовой инструкции в компании для этой должности нет, тогда сначала с кандидатом обговаривают и проясняют все будущие функции. Сотрудник после беседы должен точно знать, какие функции ему необходимо выполнять и какого результата от него ожидают.

В завершение хочется сказать: будьте внимательными к талантам, поднимайте их постепенно, создавайте для них «большую игру», и вы гарантированно получите Атлантов, которые будут крепко держать вашу компанию на своих плечах.

Кирилл ОДЕЯНЕНКО,
руководитель отдела персонала и
коммуникаций компании BogushTime
"Корпоративная чехарда, или Прыжки через должность"
Управление персоналом-Украина №1 (220), 2012