Создание каталога сервисов

Cложное экономическое положение нашей страны, да и других стран СНГ, все сильнее сказывается на бюджетах ИТ-отделов, возможности покупки новых программных или аппаратных средств, выделении бюджета на обучение сотрудников ИТ.

Перед ИТ-директорами постоянно возникает вопрос, как доказать вышестоящему начальству, что урезать бюджет уже просто некуда. В свою очередь, топ-менеджмент, который не посвящен в проблемы ИТ-подразделения, обычно считает ИТ-отдел этаким «черным ящиком», который неизвестно как работает, постоянно требует вложения денег и чаще всего не может оценить возврат инвестиций. Возникают логичные вопросы:

• Для ИТ-руководства - как выбить и защитить деньги для своего отдела?
• Для не ИТ-руководства – как понять, куда тратятся ресурсы и как решить, давать новые средства или нет?

Возникает запутанная ситуация, Вы как ИТ-отдел понимаете, что управляете и держите
под контролем «центральную нервную систему организма» компании и имеете намного
больше власти, чем многие другие отделы. Вы можете «убить» компанию просто нажав на «рубильник»… Верхушка руководства где-то это понимает, но не хочет верить и считает, что тратит на Вас и так слишком много денег. А Вы не можете доказать
элементарно свою надобность и важность и Вам приходится каждый раз выпрашивать деньги на каждый новый коммутатор. Где справедливость?
Вам трудно обосновать отделу финансов, что необходимо купить еще один коммутатор, зато, к примеру, отделу бухгалтерии легко обосновать, зачем им нужна канцелярия. Разве Вы виноваты, что работаете в одном из самых «умных» и высокотехнологичных отделов и назначение «коммутатора» не так очевидно для обычного человека как «ручки» или «папки»? Опять-таки, где справедливость?

Как считать деньги?

Как формируется ИТ-бюджет на следующий год? В большинстве компаний берется бюджет предыдущего года, оцениваются общие успехи компании в прошлом году и принимается решение: увеличить, уменьшить или оставить прежним. Этот процесс
может протекать вообще без учета пожеланий ИТ-отдела и ИТ-директора в частности. Кроме того, бюджет ИТ-отдела зависим от работы остальных отделов, и даже если ИТ работало весь прошлый год на «5+», а проблемы других отделов привели компанию к понижению прибыльности, то новый бюджет будет урезан. Тогда логичным будет
предположить, что в новом году у отдела ИТ не будет никакой мотивации продолжать выполнять свою работу даже просто на «5».
Вывод очень прост, ИТ-отдел должен быть настолько независимым в компании, насколько это возможно. Все решения о распределении заработной платы, покупок аппаратного и программного обеспечения, выделении денег на обучение должны
приниматься ТОЛЬКО менеджерами ИТ-отдела. Ведь никто другой никогда не будет понимать необходимость финансирование обновления и оптимизации ИТ-систем как ИТ-директор, и выносить эти решения на рассудительность не ИТ-людей слишком рискованно.
Тогда как сформировать «нормальный» справедливый бюджет или дать понять руководству, чем занимается ИТ-отдел и какая ему польза от потраченных нами денег? Необходим заверенный верхним начальством документ, который бы описывал всю деятельность ИТ-отдела с позиций, количества, качества, времени и стоимости. Кроме
того, необходимо найти понятие, которое было бы одинаково понятно и сотрудникам ИТ и не сотрудникам ИТ. Таким понятием является «сервис». Для всех отделов компании, «сервис» - это некоторые услуги, которые они покупают у отдела ИТ, для ИТ «сервис» - это по сути набор функционала программного и аппаратного обеспечения, который продается как единый целостный пакет. Лучшие западные практики
говорят, что положение ИТ-отдела в компании должно напоминать внутренний Интернет-
магазин. Другие отделы могут покупать необходимые для них ИТ-сервисы у ИТ-отдела, перечисляя (хотя бы даже виртуально) некоторые суммы средств из своих бюджетов в бюджет ИТ. На выходе получим абсолютно оправданный бюджет ИТ-отдела, который состоит из бюджета потребностей всех остальных отделов. Таким образом, ИТ-отдел из глубоко убыточного и сервисного не бизнес подразделения превращается в передового прибыльного опорного внутреннего провайдера сервисов.

Единый каталог сервисов – путь к взаимопониманию

Для того, чтобы продавать любой товар (в данном случае, сервис), необходимо сначала составить перечень этих товаров (сервисов) и определить стоимость каждого из них.
Единый реестр всех авторизированных сервисов называется Каталогом Сервисов. В старой версии процессов ITIL, ведение каталога сервисов было включено в процесс управления Уровнем Сервисов (Service Level Management – SLM), в новой версии ведение Каталога вынесено как отдельный фундаментальный процесс (Service Catalog Management - SCM), что еще больше подчеркивает его значимость.
Любой каталог сервисов должен состоять из трех частей, причем все эти части могут физически находиться на одной странице сервиса.
Бизнес-каталог сервисов включает в себя два верхних уровня, а именно, бизнес про-
цесс и сервисы, на которые этот процесс опирается. Основная задача этой части – показать бизнесу, какие сервисы кто потребляет, какие процессы от них зависят и сколько это стоит.
Именно эта часть и несет основную защитную функцию для отдела ИТ. Когда начальство в очередной раз просит уменьшить расходы, ИТ-директор может открыть каталог и прямо спросить, что и какому отделу «урезать». В этом случае с Вами придется считаться, так как аутсорсинг будет в любом случае дороже (Вы ведь заложили правильные цены на этапе проектирования сервиса). Кроме того, вscitt руководство автоматически будет понимать, какие бизнес-процессы пострадают при прекращении финансирования определенного сервиса и какие за этим последуют риски. И главное для понимания это то, что невозможно урезать бюджетирование и при этом оставить все как было.
Вторая часть – технический каталог. Технический каталог создается исключительно для
ИТ-персонала, чтобы они понимали кому они что поставляют, какие требования к сервису
у того или иного отдела, как осуществляется поддержка, на какие ИТ-системы опирается
сервис, какие есть зависимости между сервисами. В технический каталог входят два нижних уровня. По сути, технический каталог – это указание ИТ-отделу, как надо работать.
И последняя часть – это каталог сервисов для пользователей. В этом каталоге описаны
все возможные услуги, которые пользователи могут получить.
Каталог для пользователей включает в себя только описание среднего звена (сервис и соответствующие запросы на обслуживание). В этом разделе важно указывать именно запросы на обслуживание, а не возможные инциденты. К примеру, для сервиса «Поддержка рабочей станции» можно выделить следующие запросы на обслуживание:
подключение новых аппаратных средств (камеры, внешние накопители и т.д.), физический
перенос рабочей станции на другое рабочее место, консультирование по работе станции.
Типичными инцидентами будут:

• медленная работа станции,
• аварийное отключение станции.

Результатами инцидентов могут быть следующие действия: модернизация аппаратной составляющей, переустановка операционной системы и т.д. На этапе проектирования запросов на обслуживание, которые включаются в каталог, важно понимать, что пользователю просто так не нужно переустанавливать операционную систему, а про по-
нятие RAM он вообще может и не знать.

ITIL и каталог сервисов

Создание каталога сервисов – это ВСЕГДА первый этап внедрения ITIL. Интересным
фактом является то, что большинство компаний почему-то начинают внедрение ITIL с процесса управления Инцидентами.
Да, этот процесс самый востребованный, его можно быстрее всего внедрить, он в своей основе опирается на программное обеспечение и быстрее любого другого процесса показывает результаты от внедрения. Но без внедрения процесса управления
каталогом сервисов у остальных процессов будут проблемы. К примеру, во время класси-
фикации инцидента, оператор должен отнести его к определенному сервису для того, чтобы определить приоритет, сферу влияния, срочность и время выполнения. А каким образом мы можем это сделать, если мы не знаем обо всех сервисах? Наугад? Обычно из-за этого возникают новые инциденты и уровень предоставляемых сервисов не удовлетворяет клиентов (пользователей).

Выгоды внедрения каталога

Помимо очевидных выгод, которые были описаны выше, внедрение каталога предполагает следующие дополнительные выгоды:
Каталог приводит всю инфраструктуру к единому управляемому, осмысленному струк-
турному виду;

• За счет зависимостей можно ускорить процесс поиска и устранения неисправностей;
• Зависимости дают информацию о рисках и необходимости резервирования;
• Зависимости дают информацию о возможностях экономии;Четкое понятие о приоритетах и разделении ресурсов между сервисами.

Каталог сервисов должен быть в любой организации внзависимости от желания вне-
дрить процессы ITIL, так как этот документ описывает всю деятельность ИТ-отдела и является критическим источником информации для планирования мощностей и бюджета
ИТ. Создать каталог сервисов можно самостоятельно либо отдать проект создания на аутсорсинг.