Конфликт управленческих поколений

Работая с нашими партнерами в плоскости обучения и развития руководителей среднего и высшего звена, некоторое время назад мы обнаружили достаточно интересный феномен. Мы назвали его «конфликтом управленческих поколений». В чем суть этого феномена?

Большинство успешных сегодня бизнесов начинались более десяти-пятнадцати лет назад. В то время собственника окружали единомышленники, которые вместе с ним активно работали над созданием и усовершенствованием услуг и продуктов компании, их сбытом, маркетингом, работой с государственными службами и конкурентами. Усилиями первого лица и группы приближенных к нему первопроходцев-руководителей, компания развивалась и занимала все более и более определенное место на рынке. Бизнес рос, появлялись новые сотрудники, отделы, дочерние бизнесы. С расширением бизнеса состав топ-менеджмента нуждался в изменениях – кто-то из «старой гвардии» мог не дотягивать функционально, кто-то не был готов к расширению уровня ответственности и т.д. Топ-команда расширялась – в нее входили люди, стоявшие у истоков бизнеса со дня его основания, сотрудники, доросшие до уровня руководителя с позиции, к примеру, ассистента и менеджеры, сразу принятые на работу в статусе топ-менеджера. И рано или поздно возникала ситуация, когда компания на уровне топ-менеджмента начинала поляризироваться. С одной стороны – первое лицо компании и группа менеджеров, работающих в этой компании со дня ее основания. С другой стороны – более молодые руководители высшего звена, с которыми контракт на сотрудничество был заключен недавно. Между этими двумя поколениями топ-менеджеров может быть огромная разница: например, всех их отличает различный управленческий и жизненный опыт, который они получали в разных школах жизни, отличается их способность понимать и видеть бизнес, существует разница в их мотивации и т.д. 

Как следствие естественной разницы, между этими двумя поколениями руководителей неминуемо возникают конфликты. В лучшем случае – явные, а в худшем – скрытые и лежащие в плоскости принятия решений, пересмотре организационной структуры, понимании стратегии компании, карьерных назначений, работе по определенным правилам и схемам и т.д. Конфликты кажутся неразрешимыми и затяжными. Топы «нового поколения» обвиняют старожилов в том, что они ничего не хотят делать, спускают все инициативы на тормозах и держатся в этой компании лишь на былых заслугах. Топы, проработавшие в компании больше 10 лет, обвиняют «новичков» в том, что они ничего не понимают в бизнесе, пытаются расшатать существующий порядок или подозревают своих коллег в том, что они просто претендуют на их место. И это лишь видимая часть айсберга. При этом  очевидно, что для здорового развития бизнеса компании нужна «старая» и «молодая» кровь, стабильность и прогресс. Но когда собственник и генеральный директор не управляет взаимодействием этих сил, не выстраивает его, это закономерно приводит к конфликту управленческих поколений.

Даже если собственник продолжает оперативное управление бизнесом и самостоятельно принимает все решения, этот конфликт не решается. Хотя в большей части случаев, после 20-летней гонки за успехом собственник находится уже не в том тонусе. За прошедший период он слишком много своих сил отдал работе, и сегодня, чаще всего, предпочитает получать дивиденты от сделанного. Для этого он нанимает генерального директора, формально отдает ему все полномочия, но по факту стремится держать руку на пульсе организации - например, ставит цели «через голову» генерального директора, мешает работе других руководителей, занимается микроменджментом, дает указания, которые противоречат уже поставленным целям и т.д. В итоге, вся эта активность еще в большей степени осложняет отношения между поколениями топ-менеджерв и привносит беспорядок в организацию.

Существует несколько возможных вариантов решения этой проблемы. С одной стороны, многие собственники рано или поздно замечают, что бизнес изменился и требует иного подхода в управлении. Например, в нашей практике было несколько ситуаций, когда мы консультировали владельца бизнеса по поводу выстраивания новой схемы управления группой компаний, особое внимание уделяя вопросу распределения ответственности и полномочий между самим владельцем, наемным генеральным директором и группой руководителей высшего звена. Но с другой стороны, возможен другой вариант, когда собственник самостоятельно или с инициативы HR-директора начинает работать с топ-менеджерами, делая из них мощный управляющий актив и используя для этого инструменты развития и обучения.

Опираясь на наш опыт, мы утверждаем, что возможное решение конфликта управленческих поколений может быть достигнутно: во-первых, с помощью развития качественного взаимодействия между руководителями высшего звена, во-вторых, развития их менеджерских навыков, в-третьих, развития лидерского потенциала. Это могут быть единичные решения (например, работа исключительно со взаимодействием топов), но также возможны ситуации комплексного и системного воздействия. В последнем случае, мы рекомендуем придерживаться именно такой очередности. С чем это связано? Например, тема «лидерство» является для многих топ-менеджеров интересной и поэтому, когда возникает вопрос о том, хотели бы вы развиваться и в какую сторону, большая часть руководителей высшего звена, не задумываясь, называет лидерство. Но сама по себе эта тема крайне противоречива, разнообразна и «эмоционально заряжена». Существует огромное количество различных концепций о том, чем на самом деле является лидерство, кто такой лидер, как он должен себя вести и т.д. Мы сталкивались с ситуациями, когда во время обучающей программы по лидерству бизнес-тренер опирался на концепцию лидерства, прямо противоположную существующей корпоративной культуре этой компании или особенностям первого лица компании, что естественно, вызвало закономерное сопротивление и не давало никакого результата. Подобная ситуация может возникнуть и с попытки начать работу с управленческими навыками топ-менеджмента: большинство топ-менеджеров считают себя по умолчанию успешными руководителями.

С нашей точки зрения, наилучший эффект в решении конфликта управленческих поколений дает целенаправленная работа по налаживанию взаимодействия. Несмотря на кажущуюся простоту вопроса, именно в плоскости взаимодействия находится большая часть трудностей между топами-«новичками» и «старожилами». При этом, работа  может лежать как в эмоциональной плоскости (знакомый для всех team-building), так и в рациональной (обсуждением качества взаимодествия, прояснением взаимных ожиданий и потребностей, выработкой совместных правил взаимодействия, согласования целей и т.д.). Если выбранный для реализации данной задачи провайдер сможет качественно объединить эти две составляющие в одном обучающем мероприятии или сфокусироваться лишь на рациональной компоненте (team-building как инструмент в «чистом» виде вряд ли сможет позволить решить возникающие проблемы) – топ-менеджеры будут готовы двигаться дальше в своем развитии.

Для одних  станет  актуальной тема взаимодействия,  для кого-то станет очевидным недостаток определенных управленческих навыков, кто-то осознает потребность в развитии лидерского потенциала. Но самое главное - топы получат возможность воочию увидеть причины конфликта управленческих поколений, научаться слышать друг друга, видеть свои различия и по-возможности учитывать их, что, безусловно, найдет отражение в результатах бизнеса.