Мотивация персонала

Пусть не обессудит читатель тема, на которую хотелось бы поговорить – это, простите за банальность, мотивация персонала.

Сколько копий поломано, сколько диссертация защищено, причем по разным специальностям, сколько «гуру» от менеджмента сделали себе карьеру. В этой суматохе, кого действительно жаль, так это менеджеров по персоналу, в непосредственную функцию которых  и входит осуществление стимулирующих и мотивационных программ. По словам руководителя департамента персонала одного из крупнейших холдингов Украины: «У менеджера по персоналу две глобальные задачи – найти нужных компании людей и удержать этих нужных людей». Обратите внимание на слово «удержать». По опыту общения со многими руководителями можем подтвердить, что это актуально, пусть это не звучит максималистски, - для   всех предприятий.

Каждое уважающее себя предприятие формирует определенные мотивационные программы, которые иногда вырастают в системы мотивации персонала. Все великое множество корпоративных мотивационных программ, как правило, строятся на традиционном подходе к мотивации персонала.

Не очень занудствуя,  позволим себе небольшой экскурс в историю темы. Говоря о мотивации персонала, как правило, имеют в виду, либо мотивацию через внешние стимулы (в данном случае, правильнее было бы говорить о стимулировании), либо внутреннюю мотивацию человека (строго говоря, это и есть мотивация). Изучению стимулирования – мотивации посвящали свое время практики-менеджеры и ученные, причем достаточно разных наук – психологи, экономисты, а также деятели религий разных концессий. Интерес к теме, говорит о ее значимости. Ваше предприятия, имея и стратегию, и материальные ресурсы, как и все остальные атрибуты «правильного» предприятия, никогда ничего не сделает со всем этим без основного – человека, который, используя ресурсы, двигает предприятие к его цели, через реализацию стратегии. Или не двигает. Или двигает, но не с теми темпами, которые необходимы. Практика управления персоналом показывает, что даже самому «зажигательному» менеджеру, через год работы на предприятии требуется «добавить огоньку». Кому-то раньше, кому-то позже, но тема для предприятий остается актуальной, невзирая на этап истории, ситуацию в стране и личностные особенности владельца конкретного предприятия. Она вечная.

Вечным будет и ее обсуждение. Остановимся на наиболее значимых вкладах в исследование темы мотивации. Первым в их ряду стоит Маслоу. Не побоимся назвать еще раз всуе эту фамилию, которая стал «притчей во языцах» всех говорящих о менеджменте и занимающихся управлением людьми. Не будем повторять его общеизвестные уровни потребностей, которые мотивируют активность людей. Известность Маслоу лишь подтверждает актуальность темы и значимость тех выводов, которые он сделал.

Интересные результаты получаются на практике, когда в корпоративных тренингах участники сами продумывают методы стимулирования-мотивации для каждого уровня потребностей. Самое интересное то, что:

• о заработной плате, как факторе мотивации вспоминают лишь для первого  и второго нижних уровней мотивации (физиологические потребности и потребность в безопасности);
• самым сложным для обсуждения, наименее насыщенным какими-либо действиями, является уровень самореализации, и при этом…..
• при заполнении опросника Маслоу, самые высокие показатели на уровне самореализации показывают владельцы предприятий и самые «продвинутые» менеджеры.

Чуть позже мы прокомментируем эти наблюдения.

Второй, о ком хотелось бы упомянуть – Д. Макгрегор, который сформулировал два подхода в управлении людьми: подход «Х» и подход «У». Согласно первому, базирующемуся на системе «научного управления» Ф. Тейлора, средний человек ленив, старается избегать работы, не любит ответственности. Поэтому его нужно постоянно принуждать, угрожая наказанием. Отсюда необходимость внешнего контроля за деятельностью людей и их стимуляция. Суть подхода «У», противоположна «Х» - персонал «белый и пушистый», работать хочет, труд сам по себе для него является источником удовлетворения, так же как игра и отдых. Очевидно, что в практике управления есть менеджеры, которые ближе в своем мнении, либо к одному, либо к другому подходу, в зависимости от ситуации внутри предприятия и ваших собственных подходов. И также очевидно, что, правда, находится где-то посередине между двумя крайностями.

Еще одним весомым вкладчиком в исследование темы является Ф. Герцберг, который выделил две группы факторов, влияющих на удовлетворенность своим трудом, он назвал их «гигиенические» и «мотивационные». Герцеберг увидел, что к первым на практике относятся заработная плата, условия труда, политика компании, деятельность администрации, взаимоотношения в коллективе. Если они отсутствуют на рабочем месте, человек испытывает неудовлетворенность. При их наличии его состояние можно описать как нейтральное. Он принял их, когда прошел собеседование и согласился на эту работу. Ко второй группе факторов, Герцберг относит достижения в работе, признание со стороны других этих достижений, ответственность, продвижение и содержание самой работы. И лишь только при наличии этих факторов человек получает удовлетворение от работы и повышается мотивация его активности. Интересно то, что если в работе отсутствуют факторы второй группы, человек не будет испытывать неудовлетворения, он будет работать, но ему будет скучно. А вот если не будет факторов первой группы, даже при наличии вторых, большая часть людей будет испытывать неудовлетворение.

Можно заметить, что все три подхода не противоречат, взаимодополняют и углубляют друг друга, приближая теорию к объемному видению практики. Теория «Х» соответствует первым двум уровням потребностей по Маслоу, также как и гигиенические факторы Герцберга (захватывая третий уровень – общения по Маслоу). Теория «У» соответствует двум наивысшим уровням потребностей Маслоу и мотивационным факторам Герцберга.

Если проанализировать с этих позиций мотивационные программы, которые реализуются в большей части компаний, то ясным становится, что они в большей степени ориентированы на первых четыре уровня потребностей по Маслоу. И именно поэтому, продумывание мероприятий для удовлетворения потребностей в самореализации вызывает наибольшее затруднение. Это действительно сложно. Хорошие условия труда (рабочее место, оборудование, отдых, график работы), адекватная оплата и система поощрения, возможности обучения и профессионального развития, карьерный рост – это все для удовлетворения первых четырех уровней потребностей. И это должно быть обязательно удовлетворено, для того, чтобы можно было говорить о системе, ориентированной на пятый уровень. И именно поэтому предприятия-лидеры мирового уровня формируют такую систему организации работы людей, которая активизировала бы наивысший уровень потребностей. Некоторые украинские предприятия также стоят на пути реализации наивысшего уровня потребностей.

Для этого недостаточно сформировать и воплотить в жизнь «Мотивационные программы». Это требует определенных изменений в организации внутри предприятия для того, чтобы нужных компании людей не надо было удерживать, а они были естественно, «изнутри» активны. Создание внутри предприятия бизнес-единиц или центров финансовой ответственности является тем инструментом, который позволяет достичь необходимых целей. Но проблема в том, что, формируя таким образом структуру предприятия, забывают о прежде всего мотивирующей составляющей такой структуры, делая акцент на ее финансовый аспект. Вспомним, что самым самомотивированным человеком на предприятии является его владелец. Владелец, как человек обладающий ресурсами и ими распоряжающийся. Изначально идея выделения центров финансовой ответственности внутри предприятия нацелена на то, чтобы наделить ресурсами и позволить ими распоряжаться тем людям, которые готовы взять на себя ответственность.

Обычно формализация финансовой структуры предприятия позволяет четко обозначить на предприятии самые начальные элементы – места возникновения затрат и иногда центры финансового учета и очень редко центры финансовой ответственности. Дадим определения:

• Места возникновения затрат отвечают только за расходы.
• Центры финансового учета могут отвечать только за некоторые финансовые показатели.
• Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты.

На любом частном предприятии картина чаще всего складывается следующим образом: места возникновения затрат – это любое подразделение или рабочее место на предприятии. Каждый работник предприятия поглощает его ресурсы. Центрами финансового учета чаще всего являются отделы продаж, так как им уже поставлены цели финансового характера: достичь определенного либо объема продаж, либо прибыли. А центр финансовой ответственности на предприятии один – это само предприятие и финансовую ответственность там несет один человек (или группа) – это владельцы предприятия. Если совместить две пирамиды – Маслоу и финансовой ответственности на предприятии, то получается очень интересная картина. Самые мотивированные получаются и самыми финансово ответственными, или наоборот, и это тоже будет правильно. Такая закономерность существует.

Для большей наглядности представьте себе семью, где растет ребенок. Любящие родители тратят на него массу денег (речь идет не об абсолютной массе, а об относительной) – типичное место возникновения затрат. Когда ребенок подрос, кто раньше, а кто позже, задумывается о его возможности самостоятельно зарабатывать. И хотя затраты на великовозрастного студента достаточно существенны для семейного бюджета, но у него более или менее постоянным становится определенный заработок, который еще конечно не перекрывает затрат на его жизнь. Центр финансового учета в лучшем виде.  У кого раньше, а у кого позже, наступает светлый момент, когда «дитя» встало на ноги и зарабатывает само. И его заработок позволяет ему не только свои затраты текущие, но и капитальные (машина, квартира и т.д.)  полностью обеспечивать самостоятельно. Пределом мечтаний заботливых родителей является взаимное проявление заботы чадом, когда он делится свои заработком с родителями. Конечно – сформировался центр финансовой ответственности.

Продолжив такую семейную аллегорию, можно сделать еще ряд очень полезных для понимания механизма мотивации через финансовую ответственность выводов:

• Финансовая ответственность предполагает определенный уровень «взрослости» компании. Речь не идет о возрасте, речь идет о зрелости менеджмента.
• Финансовая ответственность потенциально несет стремление  к финансовой независимости. Но при зрелости менеджмента, о которой шла речь в пункте 1, финансовая ответственность и финансовая независимость не ведут к развалу «семьи». В наилучшем виде такая система организации бизнеса реализована в «семейных» бизнесах: Рокффелеров, Морганов, Дюпонов и т.д. Благодаря этому их бизнесы живут веками и являются наиболее устойчивыми и влиятельными бизнес-структурами.
• Создание мотивации через финансовую ответственность предполагает определенные этапы «роста». Движение «на опережение» не позволит получить всего комплекса преимуществ такой системы. Как правило, началом является правильное воспитание – формирование альтернативно-стоимостного мышления, что дает финансовую мудрость и экономическую интуицию. Вторым шагом может быть введение процедуры бюджетирования. Это позволяет четко определиться с местом в финансовой структуре предприятия  - кто ты место возникновения затрат, центр финансового учета или центр финансовой ответственности. А также оценить кому, сколько и на какие цели выделено ресурсов предприятия. И только потом -  можно говорить о возможности полноценного формирования центров финансовой ответственности. Которые предполагают наличие следующих критериев:Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин)
• Объемы производства (более 1 млн. грн, свыше 1000 шт. изделий и т.д.)
• Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг
• Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю)

Из перечисленных критериев ключевым является последний, тогда как три первые - создающие условия.

• Выделение центров финансовой ответственности позволяет направить на достижение одной цели усилия владельцев  и менеджмента предприятия. Прямая речь одного из владельцев предприятия на тренинге по постановке внутрифирменного бюджетирования, обращенная к руководителям подразделений: «Шесть лет развития нашего предприятия были самыми интересными для меня. Интереса становится так много, что готов им поделится с вами». Стратегическая цель развития любого предприятия – рост его стоимости. А стоимость предприятия, которая выражается в эффективном использовании материальных ресурсов предприятия, формирует персонал своим ежедневным качественным выполнением функций. Таким образом, круг замкнулся. Стратегическая цель создания бизнеса – рост его стоимости, так же как цель работы менеджеров предприятия.