Потенциал и угрозы корпоративной культуры

При отсутствии четкой субординации и организации производственного процесса, которая воспитывает и контролирует корпоративную культуру, последняя будет диктовать условия стратегии.

Существует всего два варианта создания в компании корпоративной культуры.

1. Первый вариант – корпоративная культура «воспитывается» топ-менеджментом. Задаются нужные для компании стандарты, правила поведения, поддерживаются необходимые скорость и объемы производства, навыки реагирования на нововведения. Менеджмент сам подает пример корпоративного поведения и одновременно требует четкого выполнения предписаний от подчиненных, осуществляя постоянный контроль. При таком раскладе корпоративная культура всегда подчиняется нуждам организации и согласуется с ее стратегией.

Естественно, при изменении стратегических целей бизнеса («курса корабля») меняется и климат в команде. Причем меняется не спонтанно – им управляет сама компания в лице руководителя высшего ранга (т. е. «капитана корабля»).

2. Второй вариант – поскольку менеджмент организации «занят делом», его волнует только производственный процесс и конечный результат (а в каких условиях он достигается, неважно), то корпоративная культура формируется стихийно. Человеку по природе свойственно лениться и развлекаться там, где нет жесткого контроля. Такая стихийно сформированная культура однозначно не будет способствовать высокой производительности – как и желанию сотрудников работать на цель в принципе. Тогда и получается, что люди вроде бы присутствуют на рабочих местах, но вместо того, чтобы посвящать время производству или, при небольших паузах, думать над улучшением, оптимизацией процессов для получения более высоких результатов, они просто «чем-то заняты», создавая видимость деятельности. (Перебирать бумажки – это тоже работа. Другое дело – насколько она продуктивна).

При таком раскладе в компании тоже есть правила, но формулируются они примерно так: «Держись поближе к кухне и подальше от начальства», «Не торопись выполнять приказ, может, его еще отменят», «Не буду попадаться на глаза – будут меньше нагружать». Получается, что «голова» – руководство – живет своей жизнью: планирует цели и задачи, отслеживает выход продукции, а «тело» – исполнители – существует само по себе. В результате формируется два почти «независимых государства», которые вроде бы и связаны общими целями, но в то же время не влияют друг на друга.

Естественно, при такой корпоративной культуре изменение стратегических целей приведет компанию к серьезному конфликту.

Новая стратегия компании – это крутой поворот и стресс для устоев. Стихийно созданные привычки, которые не отслеживаются и не контролируются,
очень трудно поменять. Зато они могут коренным образом повлиять на процесс внедрения новой стратегии, откровенно тормозя ее и принимая в штыки все непривычное – даже если оно лучшее…

Обратимся к примерам. Известная крупная европейская фирма, вернее, ее топ-менеджмент, решает купить украинскую компанию, работающую в той же
сфере, с целью расширения и развития. Организация, которую планируется купить, – тоже крупная, с наработанными связями и клиентской базой. Казалось бы, все хорошо. Если бы не пресловутый человеческий фактор, в данном случае – культура производ-
ства и жизни компании. При попытке произвести слияние двух коллективов, они просто «не сошлись характерами». Команда компании-покупателя с корпоративной культурой, сфокусированной на высокой результативности, поняла, что ей тяжело найти общий язык с новыми коллегами. А те, в свою очередь, были категорически против любых изменений, живя по принципу «Мы такие, какие есть, и нечего диктовать
нам чужие правила».

Даже специально организованная встреча менеджментов двух коллективов не привела к ожидаемым результатам, поскольку они не приняли друг друга. Люди понимали, что им предстоим вместе добиваться одной цели, но никто не захотел уступить. Команды не получилось. Что делать в такой ситуации? Лучше не пытаться резко сломать все правила и стереотипы, а запустить новый совместный производственный процесс. Тогда двум командам просто придется работать вместе на результат. А в ходе процесса вырабатывались бы совместные привычки и законы сосуществования. И не получилось бы столкновения, которое показало разницу между коллективами во всем ее масштабе. Не было бы слишком сильного культурного шока, а как следствие – полного неприятия друг друга. Стоит ли говорить, что ничем хорошим для компании все это не закончилось?..

А теперь об удачном опыте. Инвестиционный фонд ставит новые цели, что означает следующий этап развития компании и, следовательно, – другую стратегию. Для начала в рамках специального тренинга высшее руководство компании создало четкие цели, определило стратегию. Затем топ-менеджеры объяснили своим непосредственным подчиненным новые цели, все изменения, которые должны быть приняты в компании для их достижения, и результаты, к которым все это приведет. Причем объяснили очень подробно и понятно (они ведь сами приняли программу действий как постулат, с которым не только согласились, но и запустили механизм выполнения на подсознательном уровне).

Таким образом, каждый сотрудник ясно понял, что эти изменения несут компании и ему лично в случае принятия им или непринятия новой программы действий (т. е. компания кроме корпоративного учла еще и фактор личного интереса). Люди получили исчер-
пывающие рекомендации от руководителей, и оказались в условиях, при которых не следовать им невозможно. Они очень торжественно и единогласно приняли новую стратегию как ориентир. Но здесь, как видите, сработал изначально высокий уровень
организационной культуры.

Вывод напрашивается сам собой: при отсутствии четкой субординации и организации производственного процесса, которая воспитывает и контролирует корпоративную культуру, последняя будет диктовать условия стратегии. При грамотном и осознанном подходе, когда все, включая производственные процессы и корпоративную культуру, подчинено достижению цели, внедрение новой стратегии приведет к некоторым изменениям в жизни компании, однако они будут максимально безболезненными.

Людмила Богуш,
бизнес-тренер, учредитель компании BogushTime,
специально для "Управление персоналом-Украина", №11 (218), 2011