Управление каналом сбыта (часть 1)

Прописные истины, которые работают. Цель данной статьи – осветить «самую темную» комнату украинского маркетинга, в которой чаще всего кроются самые большие резервы увеличения продаж.

Прописные истины, которые работают. Цель данной статьи – осветить «самую темную» комнату украинского маркетинга, в которой чаще всего кроются самые большие резервы увеличения продаж. Название комнаты – управление каналом сбыта или просто управление каналом (от англ. channel management).

 Внимательно рассмотреть интерьер этой комнаты будет интересно, прежде всего, производителям (как потребительских, так и промышленных товаров), а также дистрибуторам. Мы последовательно ответим на 5 ключевых вопросов управления каналом:

1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?
2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?
3. Как формулируются задачи в управлении каналом и как организовать управление каналом в компании?
4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?
5. Сколько стоит организовать и поддерживать управление каналом и насколько это выгодно для компании?

Вопрос 1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?

К каналам сбыта относятся все места, в которых продается (оптом или в розницу) или могла бы продаваться ваша продукция. Каналы можно разделить на дистрибуторские, оптовые, розничные, корпоративные и нерегулярные. Разберем терминологию.

К дистрибуторскому каналу относятся компании, напрямую закупающие товар у одного или нескольких производителей. Производитель может реализовывать товар как только через дистрибуторов, так и параллельно через розничный, корпоративный и нерегулярный канал.

К оптовому каналу относятся компании, закупающие товар у дистрибуторов и продающие его как другим оптовикам, так и розничным, а также корпоративным клиентам. Интересно, что в Украине нередка путаница при разделении дистрибуторского и оптового канала. Главный критерий, отличающий оптовика у дистрибутора, состоит в том, что оптовик не закупает товар напрямую у производителя.

К розничному каналу относятся все компании, которые продают товар конечному потребителю. К этому каналу также относятся Интернет - магазины, хотя в ряде стран Западной Европы, а также США этот канал выделяется как отдельный, по причине большого удельного веса оборотов через него.

К корпоративному каналу относятся компании, закупающие товар у производителей, дистрибуторов, оптовиков, а также в розницу для удовлетворения своих потребностей.

К нерегулярному каналу относятся компании, совершающие разовые закупки в одном из других вышеперечисленных каналов. Нерегулярный канал нередко объединяют с корпоративным.

Пример 1: Компания Sony поставляет свои цифровые фотокамеры:

• в дистрибуторский канал (например, в компании Алион и BLADE, которые являются авторизованными дистрибуторами Sony, и продают закупленный товар своим клиентам – оптовым и розничным компаниям);
• в розничный канал (напрямую, минуя дистрибуторов, осуществляя поставки крупным ритейлорам – таким как М.видео, Техносила и пр.);
• в корпоративный канал (также напрямую, минуя дистрибуторов, продавая свои цифровые фотокамеры крупным издательским домам, которые оснащают ими своих журналистов);
• в нерегулярный канал (когда, например, табачная или пивоваренная компания разыгрывает среди своих покупателей цифровые фотоаппараты Sony).

Озадачиваться управлением своими каналами сбыта приходится производителям, дистрибуторам и оптовикам. В дальнейшем мы опустим проблемы оптовиков как исчезающего звена в товаропроводящей цепочке и остановимся на задачах производителей и дистрибуторов.

Проиллюстрируем необходимость осмысленного управления каналом на следующем примере.

Пример 2: Компания «Птицеторг» (название изменено) – производитель бройлерных цыплят и субпродуктов из курицы. Канал сбыта компании складывался стихийно – кого-то из клиентов привели менеджеры «с базой», кто-то из клиентов сам пришел по рекламе, несколько крупных сетевых розничных игроков обеспечил коммерческий директор. Дифференцированный подход к разным группам клиентов отсутствовал, никаких ограничений по клиентам также не было – компания была готова отгрузить товар любому, кто платил деньги. В результате ряда факторов (личные связи, откатные схемы и пр.) небольшой оптовик, развозивший товар по подмосковным рынкам мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем «Перекресток». При этом, за счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу, продажи «Птицеторга» быстро расли. Однако, через некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис. Сначала находчивый оптовик, получивший очень выгодные условия у одного из продающих менеджеров, начал сам предлагать продукцию «Птицеторга» в московские сети супермаркетов. В результате это привело к тому, что «Седьмой континент», «Перекресток» и еще ряд сетевых супермаркетов вообще отказались от продукции «Птицеторга». В этот момент коммерческого директора и нескольких ключевых менеджеров по продажам переманили конкуренты. Это событие, вкупе с отказом сетевых супермаркетов работать с «Птицеторгом», привело к быстрому краху всей системы продаж. После этого всю систему пришлось выстраивать заново, пережив кризис перепроизводства и еще массу неприятных вещей. Но к настоящему времени компании удалось создать управляемый канал сбыта, все действия в котором происходят по предсказуемым правилам, что гарантирует невозможность повторения минувшего кризиса.

Итак, из данного примера видно, что торговая компания, претендующая на то, чтобы быть успешной должна, как минимум:

• разделять всех своих партнеров на группы (по их типу и размеру) и предоставлять стандартные условия всем партнерам в одной группе (на индивидуальные условия работы могут претендовать только клиенты, обоснованно отнесенные в категорию VIP);
• иметь работающую и полностью детализированую систему ценообразования;
• жестко пресекать индивидуальные условия работы, произвольно устанавливаемые менеджерами (при работе с VIP-клиентами индвидуальные коммерческие условия должны быть полностью прописаны в информационной базе компании).

Менее очевидным является тезис о том, что и дистрибутор, и, в особенности, производитель должен иметь полную картину движения товара после его отгрузки со склада. Согласно проведенным нами исследованиям, более 80% производителей и почти 100% дистрибуторов не обладают полной информацией о том, где можно купить их товар в опт или в розницу в каждом украинском регионе. В то же время обладание такой картиной дает мощнейшие конкурентные преимущества тому, кто ей обладает. Этот вопрос настолько важен, что рассмотрим его в отдельности.

Вопрос 2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?

Начнем с первой части вопроса – о целесообразности тратить зачастую немалые средства на получение данной информации. И сразу разберем еще один пример.

Пример 3: Компания «Диджитион» (название вымышленное) – эксклюзивный дистрибутор фототехники Mustang в Украине. Изначально компания продавала продукцию Mustang всем дилерам, желавшим ее купить, при этом развитие дилерской сети специально под Mustang не происходило (т.е. фототехнику под данным брэндом покупали, прежде всего, постоянные клиенты «Диджитиона»). Специфика клиентской базы «Диджитиона» состояла в том, что около 70% ее дилеров являлись оптовики или смешанные оптово-розничные компании. Через год выяснилось, что объемы продаж Mustang оказались почти в 2,5 раза меньше планируемых. У «Диджитиона» появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции.

Было принято решение развивать дистрибуцию Mustang как отдельный проект под эгидой компании. Первая проблема, с которой столкнулся вновь назначенный руководитель данного проекта, - отсутствие карты покрытия продукцией Mustang украинских регионов. Товар, попадавший в руки оптовиков, терялся где-то на бескрайних украинских  просторах… Сами оптовики точную информацию о распределении товара сообщать отказывались. В итоге, первым шагом руководителя проекта стало проведение исследования по следующему алгоритму: (1) были выбраны приоритетные субъекты федерации; (2) были идентифицированы крупнейшие розничные игроки в каждом регионе; (3) была собрана информация об общем ассортименте фототехники у каждого игрока (в т.ч. о наличии на полках Mustang); (4) в случае наличия на полках продукции Mustang, выяснялся канал ее поступления. В результате, с большинством крупнейших игроков, уже имевших в своем ассортименте Mustang, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, которые не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию Mustang, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировашиеся на анализе данных об их ассортиментной политике.

За год работы по данной схеме продажи Mustang увеличились почти в 5 раз, а «Диджитион» сохранил за собой статус эксклюзивного дистрибутора данного брэнда в Украине.

Данные пример иллюстрирует простой факт – невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. К сожалению, многие дистрибуторы, добавляя в свой ассортимент новый стратегически важный для себя брэнд, надеются на «авось» - «товар качественный, коммерческие условия хорошие – значит, само продастся». Производители же зачастую склонны перекладывать тяготы выстраивания канала распределения и продвижения продукции на своих дистрибуторов по принципу «мы им статус дали, 30 дней отсрочки дали, маркетинговый бюджет дали – пусть теперь крутятся как хотят». Оба этих подхода чаще всего оказываются нерезультативными.

Не менее важной является вторая составляющая рассматриваемого нами вопроса – как собирать информацию о движении товара. Путей несколько:

• собирать информацию от собственных клиентов;
• нанять штат собственных торговых представителей, которые будут прочесывать регионы и давать оперативную информацию о полках;
• привлечь маркетинговое агентство с разветвленной региональной сетью или несколько региональных маркетинговых агентств.

Единственно правильного ответа не существует – многие успешно работающие компании используют все 3 способа, четко разделяя информационные зоны.

Рассмотрев ряд частных примеров, перейдем к рассмотрению общих принципов организации эффективного управления каналом в торговых компаниях.

В следующей статье продолжение  «Управление каналом сбыта» (часть 2)