Система мотивации менеджеров по продажам (часть 1)

Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере

Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере Business to Business.

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.

Печальная реальность.

Компания нанимает на работу новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого менеджера не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги по продажам, стремясь повысить свою квалификацию, и т.д. и т.п. Однако со временем ситуация меняется. Менеджеры, наработав базу постоянных клиентов, начинают просто получать дивиденды от своих усилий в прошлом. Они уже не стремятся сделать все, что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. Им довольно и тех, что есть. Менеджер по продажам больше не напрягается: он опаздывает на работу и раскладывает пасьянсы, ожидая, когда позвонит кто-нибудь из старых клиентов. При этом он может поддерживать высокие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно денег, не делая ровным счетом ничего.

Конечно, компания заинтересована в том, чтобы менеджеры работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо «сидят» на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.

Как же должно действовать руководство, чтобы, с одной стороны, профессионализм менеджеров фирмы постоянно повышался, а с другой — став хорошими специалистами, они не уходили из компании?

Идеальное развитие событий.

Опишем ситуацию, в которой менеджер по продажам может с максимальной эффективностью реализовать свой потенциал.

Человек приходит в фирму, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. Через какое-то время ему разрешают взять ассистента для обслуживания старых заказчиков, а самому лишь заниматься поиском новых клиентов и управлять деятельностью помощника. Объем работы, выполняемой продавцом, постоянно растет, хотя ее характер меняется. Спустя какой-то срок количество ассистентов увеличивается, и менеджер направляет их на поиск новых клиентов. Сам же занимается только управлением и обучением, помогая подчиненным лишь в самых сложных ситуациях. Со временем ассистенты, вырастая в менеджеров, обзаводятся уже своими помощниками.

Что нужно сделать для того, чтобы ситуация развивалась именно по такому сценарию?

Решение

Достичь желаемого результата поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности продавцов. На каждом этапе работы менеджера по продажам руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый уровень

На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение — назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше. Ошибкой было бы предложить только процент: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то нужно.

Второй уровень

Проходит около года. Менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от оклада и выплачивать только процент, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу.

В следующей статье продолжение

«Система мотивации менеджеров по продажам» (продолжение часть 2)