Продажи и маркетинг без противоречий (продолжение часть 3)

В одной из региональных компаний-производителей шампуня директор по маркетингу не находил общего языка с директором по продажам. Более того, эти два топ-менеджера даже не разговаривали друг с другом.

Следование одной стратегии

Пример 3. Виртуальный захват рынка

В одной из региональных компаний-производителей шампуня директор по маркетингу не находил общего языка с директором по продажам. Более того, эти два топ-менеджера даже не разговаривали друг с другом. При этом отдел маркетинга занимался преимущественно рекламой.

Директором по маркетингу было принято решение выходить на московский рынок. В течении трех месяцев велась активная рекламная кампании по телевиденью в прессе и на наружных носителях. Всего на рекламу было затрачено более миллиона долларов. Отдел продаж же не знал об этом в принципе и не вел работу с дистрибьюторами. В момент активной рекламной кампании в Москве не было ни одной упаковки шампуня. Итог отсутствия взаимодействия – убыток в один миллион долларов.

Маркетинговая стратегия – очень часто камень преткновения между отделами маркетинга и продажам. Обычно команда продаж в поле состоит из более независимых, свободных людей, ярких индивидуалистов. и для них важны их личные цели. В отделе маркетинга же работают люди, предпочитают более сложный, комплексный, централизованный подход. Обе стороны «свысока» смотрят друг на друга, разговаривают на разных языках и часто не понимают.

Пример 4. Лебедь рак и щука

В одной компании директор по продажам не был согласен с маркетинговой стратегией, которая пришла из отдела маркетинга, а так как спорить ему надоело просто взял и стал реализовывать тайно свою. В итоге в рекламных сообщениях компании говорилось одно, а менеджеры по продажам говорили другое. Такой разрыв продолжался около трех месяцев и был замечен отделом маркетинга только при плановых исследованиях (имитация закупки продукта как у своей компании, так и у конкурентов). В результате за эти полгода объем продаж остался примерно на таком же уровне, как и был, некорректность взаимодействия уравновешивалась тем, что стратегия, разработанная директором по продажам была объективно лучше и ближе к рынку). Этот маркетинговый эксперимент закончился удачно: несоответствие заметили быстро и маркетинговая стратегия и соответственно усилия разных отделов были скорректированы. Но он мог закончится и банкротством компании.

Маркетинговая стратегия должна подготавливаться отделом маркетинга с учетом пожеланий и требований всех подразделений компании. Решающее слово в принятии стратегических решений отводится топ-менеджменту компании, поскольку только они могут охватить всю систему целиком и учесть все нюансы.

Распределение функций

Пример 5. Проведение выставки

Одна компания (производитель мебели) инвестировала в выставки примерно пол миллиона долларов в год. Отдел маркетинга работал очень активно в этом направлении. Стенд компании был всегда одним из самых красивых среди конкурентов.

На стенде постоянно работали менеджеры, которые собирали контакты потенциальных клиентов. Но число заключенных после выставки контрактов зависит не только от того, сумеет ли компания собрать информацию, но и как она ей распорядится. С последним пунктом, к сожалению, было все не так хорошо. Обычно все собранные контакты просто сваливались в отделе маркетинга. Дело в том, что отделы маркетинга и продаж не могли договориться о том, кто должен обзванивать клиентов. Маркетологи считали, что это уж точно работа продавцов, а менеджер по продажам, говорили, что маркетологи отвечают за выставку и они должны довести работу до конца. Конечно, в этой ситуации нет однозначно правых и виноватых – можно распределять функции и так и так. Однако в итоге необходимая работа не велась никем. Инвестиции в выставку были не такие эффективные, как могли бы. Только до конца месяца, входные металлические двери Киев Бровары, установка бесплатно, двери  МДФ Бровары Киев цена, просто супер, а также, забор из профнастила Бровары Киев цена уже с установкой.

Из этого примера хорошо видно, что необходимо четкое понимание того, чем должны заниматься отделы. К сожалению, распределение полномочий и функций в большинстве компаний складывается стихийно и часто до конца не понятно кто, за что отвечает и кто чем занимается. Это касается не только маркетинга и продаж, а всех подразделений. К сожалению, тема прописывания бизнес процессов и регламентов выходит за рамки этой статья. Мы приведем только один пример, как прописывание процедур может помочь взаимодействию.

Пример 6. Кто не поставил цены?

В одной компании имеющей в номенклатуре более 10 тыс. наименований постоянно возникали скандалы связанные с ценообразованием. В процесс установления цены было замешано четыре отдела: продажи, выступающие заказчиком для введения цены на новые вспомогательные комлектующие, отдел снабжения, закупающий комлектующие и отдел маркетинга, в чьи функции входило установление цены. Взаимодействие между подразделениями налажено не было. Типичной ситуацией было отсутствие цены, в связи с тем, что в отделе маркетинга не знали о закупке новых комплектующих (все таки тяжело уследить за всеми 10 тыс. наименованиями). Это приводило к скандалам. Решение было достаточно простым – формализованное и прописанное внедрение новых позиций. Менеджеры по продажам получили бланки заявлений на расширение номенклатуры и установление цен, которые отдавали в отдел снабжение. Отдел снабжения, добавлял к заявлению свою информацию (закупочные цены) и передавал заявление в отдел маркетинга. Отдел маркетинга на основе заявления составлял приказ и отдавал на подпись генеральному директору. Споры и скандалы были прекращены. Со временем система была автоматизирована.