Взаимодействие маркетинговых каналов (продолжение часть 2)

Очевидно, что столь активное продвижение производственной компании сильно затрудняло работу салонов, которые по своей сути являлись все же отдельными бизнес-единицами, а не рекламными площадками.

Пример 2. Бизнес или рекламная площадка?

Очень крупная производственная компания создала собственную сеть салонов.

И тот факт, что эта сеть была построена именно производственной компанией, серьезно сказался на ее работе:

1. салоны воспринимались как офисы обслуживания производственной компании (крупная центральная надпись на вывесках, обилие рекламных стоек и постеров внутри салона этому сильно способствовали);
2. продукция конкурентов производственной компании была представлена крайне хаотично и бедно.

Очевидно, что столь активное продвижение производственной компании сильно затрудняло работу салонов, которые по своей сути являлись все же отдельными бизнес-единицами, а не рекламными площадками.

Требования же к салонам предъявлялись как к отдельной бизнес-единице, а не к сети фирменных бутиков. Неправомерность этого очевидна: поставленные в изначально сложную ситуацию (с соответствующими ограничениями) салоны просто не смогли эффективно организовать работу. Общая неэффективность построения такой сети привела к постоянным финансовым провалам. Сеть салонов так и не смогла выйти на необходимую прибыльность.

Управляющая производственная компания постоянно спонсировала свою «непутевую» бизнес-единицу. Низкая же прибыльность объяснялась не грубым вмешательством в работу сети, а… плохой работой ленивого персонала. В компании постоянно меняли топ-менеджеров.

Менеджмент салонов стремился изменить ситуацию, но все эти попытки воспринимались управляющей компанией крайне эмоционально: «Знайте свое место – это наша сеть и в ней будет столько нашей рекламы, сколько мы захотим». К этому обычно добавлялось пожелание больше и лучше работать. Только сейчас, действует скидка, бронированные двери Киев Бровары цена, в наличии и под заказ, кованные ворота Киев Бровары с установкой, есть готовые, технические двери Бровары Киев цена отличная для Вас.

Пример 3. О себе забыли

Пример иллюстрирует негативную составляющую увлеченности владельца компании новым бизнесом, который стал активно расти за счет старого.

Компания-производитель создала новое направление – производство комплектующих. На первом этапе это подразделение, ставшее одним из основных поставщиков компании, имело только одного клиента.

Менеджмент принял решение об экстенсивном развитии продаж производства, расширении клиентской базы. Была провозглашена полная финансовая и административная независимость обеих компаний. Через несколько месяцев доля основного клиента – производственной компании – снизилась до 60%.

Продажи постоянно росли. К сожалению, они росли в том числе и за счет основного производства.

Руководитель новой компании решил, что если его предприятие имеет такие успехи, то можно снизить приоритетность работ для основного клиента.

Начались регулярные срывы сроков, снижение качества и т. д. В то же время финансовые показатели новой производственной компании постоянно улучшались. Вместе с ними росли и «премиальные» ее директора.

На все возражения со стороны старого производства владелец обоих предприятий, увлеченный новым детищем, отвечал: «Они хорошо работают, показывают хорошие финансовые результаты. И они не должны нами специально заниматься только потому, что у этих двух компаний один владелец; должны быть рыночные отношения».

Существует понятие «ключевой клиент». Если какое-то предприятие обеспечивает вам 60% продаж, то оно заслуживает самого хорошего к себе отношения.

В приведенном же примере нарушен принцип предоставления равных прав всем компаниям. И произошел «перекос».

Если кто-то обеспечивает вам основные продажи, то обращайтесь с ним хорошо, даже если это часть общей компании.

В следующей статье продолжение

 «Взаимодействие маркетинговых каналов» (часть 3)