Я - аномалия, или о стандартах и мастерстве

Путешествуя по Интернету, по тренерским форумам, обнаружил, что тема сертификации и введения стандартов качества тренеров и тренингов продолжает быть актуальной.

 Статья в журнале HRMagazine, № 5-6, 2011,

http://www.hrm.ua/magazine

Путешествуя по Интернету, по тренерским форумам, обнаружил, что тема сертификации и введения стандартов качества тренеров и тренингов продолжает быть актуальной. И что характерно, это интересует в первую очередь тренеров. Клиенты, судя по всему, научились решать задачу различения.

Читая тексты тех, кто ратует за стандарты, я понимаю, что провожу тренинги как-то иначе, чем об этом принято говорить, не всегда соответствую некоторым «общепринятым нормам». Например, я никогда не принимал участие в тренинге для тренеров (и никто не подтверждал никаким документом, что я тренер), не управлял большими предприятиями (а провожу стратегические сессии) и не продавал очень дорогой товар с длительным сроком продажи (а работаю со стратегиями продаж), я не стремлюсь формировать навыки (хотя много могу продемонстрировать), время от времени высказываю свое оценочное мнение по поводу действий и слов некоторых участников (хотя считаю, что каждый имеет право делать то, что считает нужным делать), я регулярно устраиваю провокации хотя на самом деле добрый) и т. д. Тем не менее я тренер и консультант. И я понял, что нужно как-то однозначно сформулировать, как же я работаю, иначе в процессе внедрения всеобщих норм тренинга могу оказаться в ряду непрофессионалов.

Что же такое тренинг?

Под тренингом чаще всего понимают некое мероприятие обучения навыкам и передачи участникам некоторых знаний. Хотя уже мало кто сомневается, что за два дня обеспечить формирование нескольких устойчивых навыков у группы людей непросто, если не сказать невозможно. А переданные знания — действительно ли они становятся знанием участника, а не новым стереотипом, усвоенным от тренера?

Кто сказал, что тренинг — это процедура формирования навыков? Буквальный перевод «train» — воспитывать, обучать, учить. Воспитывать — значит «питать». Чем? Естественно, только тем, что имеешь, и тем, что согласится принять воспитанник. И это могут быть совершенно разные «вещи». Смотря что кому нужно и кто что имеет.

Видение. Я обнаружил, что лучшее, что я могу дать, — не навыки, а некий специфический взгляд на ситуацию. Я могу видеть ситуацию так, как не видят ее участники. Не как проблему, а источник возможностей и решений. Видение — это способность видеть в ситуациях силу и жизненность, возможности и реальные опасности. Если довлеют страхи и стереотипы, человек будет видеть страшную ситуацию, невозможную, неинтересную и т. д. Хотя на самом деле это ситуация вызова, и если правильно посмотреть, можно увидеть также возможности и пути решения, достижения цели. Видение — это не просто восприятие, но и творение мира, видящий — творит. И это самая мощная техника влияния.

Формируя правильное видение, я обеспечиваю точную постановку целей, принятие внешних условий не как мешающих, а как создающих «ландшафт» для действия, позицию ответственности, креативность в разработке стратегий достижения цели, высокую восприимчивость к новым знаниям. И речь идет о достижении состояния, когда участники значительную часть знаний создают сами. Причем знаний, соотнесенных с условиями их деятельности.

И именно мое видение подсказывает мне, когда можно давать жесткую оценку и провоцировать, когда лучше выразить поддержку или молчать и не мешать. Не потому, что так нужно вести себя тренеру, по неким тренинговым стандартам, а потому, что такой вариант поведения будет усиливать группу, групповой процесс, эффективность и продуктивность группы. Средство создает результат, а цель оправдывает средство.

Я обнаружил, что лучшее, что могу дать, — это не навыки, а некий специфический взгляд на ситуацию

Для меня видение — первый фактор успешного тренинга или стратегической сессии и вообще любой работы, которую я провожу. Это фактор, жизненно важный для меня. Без него я нормальный и обычный, и результаты будут обычные и нормальные. И слава богу, что кто-то (догадываюсь кто) встроил в меня механизм, не позволяющий сворачивать с видения. Несколько попыток такого рода закончились для меня потерями. И я решил больше не экспериментировать. Как сейчас помню момент подготовки к тренингу для аптеки «Биокон», лет 8–10 назад, когда я понял, как я работаю. И еще несколько лет понадобилось, чтобы научиться пользоваться этим. И описать сейчас.

Корпоративная задача. Это второй фактор. Участники тренинга ограничены задачами компании-заказчика. Платит за тренинг компания. И для меня крайне важно понимать, зачем тренинг нужен компании, а также важно, чтобы участники поняли, почему для компании важен этот тренинг. Это устанавливает рамку результата. Все наше дальнейшее творчество должно сработать на организационный результат.

Иногда подготовка к тренингу сама по себе является организационным изменением. Ведь, решая задачу подготовки, по сути, помогаешь заказчику прояснить собственные цели и представления и соотнести с задачами тренинга. Время от времени это приводит к изменению самого запроса. Как сказал Ричард Брэнсон, «Мы прислушивались к пожеланиям клиентов, а затем давали им то, что часто сильно отличалось от их желаний, но всегда было немного лучше». Я исхожу из того, что клиент не может практически никогда точно сформулировать запрос. И в большинстве случаев, если сделать именно то, что хочет клиент (в полном объеме), — создашь и себе, и клиенту, и группе проблемы. Я всегда соучастник процесса формирования запроса, поэтому не смогу работать с клиентами, которым нужен тренер-исполнитель. Если я не внесу себя в программу, свое видение, я не смогу ее провести, она не моя. Это третий фактор:

Моя реализация. Всякий проводимый мною тренинг должен быть интересным лично мне.

Личный вызов для участников. Необходимость решать корпоративные задачи может восприниматься как принуждение. Ведь это не его решение. Отсюда корни сопротивления. Как решить эту ситуацию? Это же вопрос мотивации, и как следствие — эффективности и результативности. Мое решение — личный вызов. «Ты выбрал эту компанию, а выбрав ее — выбрал и все испытания, которые этому соответствуют. Не нравится — делай выбор, ищи там, где тебе хорошо. Выбрал — принимай. Считаешь, что нужно по-другому, — доказывай. Не можешь доказать и продолжаешь верить в свою идею — ищи другую организацию или создавай свой бизнес. Сотрудник, не уважающий компанию и руководство и продолжающий работать, — социально болен. Он деградирует сам и разрушает организацию, мешает окружающим созидать свою жизнь. Принять вызов — значит не оставаться в позиции жертвы, самоопределиться, присвоить ситуацию себе и сформулировать свои, личные и профессиональные, задачи развития в этой корпоративной реальности. Иначе говоря, сделать ситуацию своей. Как только участники осознают личный вызов, возникает мотивация, ориентация на результат, точное и конструктивное мышление, инновационность, действия становятся адекватными и эффективными. Скорость обучения резко возрастает. Мало того, участники сами начинают создавать знания. И тем самым делают шаг по выходу из рамки «учитель — ученик», что невероятно полезно. Ведь этим людям предстоит действовать самостоятельно. Меня начинают воспринимать как эксперта, организатора, коуча. И это другой уровень коммуникации. Мне приятнее работать на таком уровне. Тогда возникает самый важный результат моих усилий по работе с группой — состояние высшей продуктивности.

Самое важное — состояние высокой продуктивности, проще — вдохновение. У каждого живого человека есть этот опыт — когда все получается. Когда ограничения становятся условиями и задачами, когда ограничения не ограничивают, а дают возможность опереться, когда много внимательности и осознанности, когда быстро понимаешь и учишься. Тогда продуктивность и эффективность растет на глазах. Состояние потока — в этом состоянии человек живет свою жизнь, а не жизнь для компании, для родителей, страны и т. д. Просто и родители, и семья, и компания являются частью его жизни. Поэтому человек становится максимально эффективным. Потому что решает вопросы своей жизни. И начинает делать то, чему его никто никогда не учил. В этом состоянии лекция уже не лекция, а совместное размышление, кейс — не упражнение для тренировки, а способ создания новой реальности, где каждый может быть успешен и знает, что делать. Исчезают стереотипы, привычные «вещи» открываются с новой стороны.

Далее моя роль как тренера сводится к сохранению атмосферы, поддержанию баланса творчества и критического мышления, ориентированию на результат, эффективному использованию времени (соответственно выбор задач и тем для дальнейшей работы), управлению групповым процессом, введению необходимой информации.

Стандартный тренер воспитает стандартных исполнителей. Мастер поможет проявиться мастерству участников

Это мой стиль работы и он, конечно же, не может быть общим стандартом, так как опирается на мои индивидуальные особенности, на то, что я делаю хорошо. И этот стиль не совсем может подходить под «общепринятые стандарты». Например, я никогда не провожу тренинг в соответствии с первоначальным планом. Когда-то давно это вызывало во мне переживания по поводу собственной профессиональной некомпетентности. Но, как говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США, ставший впоследствии президентом, «План — ничто, планирование — все». Я составляю план, но как идеальную логику, а провожу в соответствии с разворачивающейся групповой динамикой. Изначально я не знаю точно, когда будет лучшее время для той или иной темы, есть только предположения. Но я точно знаю, что время будет, и мы рассмотрим тему. Это мой специфический способ планирования: сформулировать все важные задачи, увидеть взаимосвязи между ними, ввести параметры времени, знать ресурсы и ограничения в группе, сформировать логику движения к результатам и начать действовать.

В чем уникальность тренера?

Значит ли, что уметь видеть ситуацию как ситуацию возможностей — это главное качество хорошего тренера, и его надо включать в требования к тренерам? Нет, конечно. Это я так живу, и я могу дать это участникам. А другой замечательный тренер не сможет это дать, но сможет дать что-то другое замечательное. Если у него, конечно, есть это замечательное. На мой взгляд, само важное, что должно быть у всякого замечательного тренера, это некая замечательность, талант. Дело в том, что не у всех она есть, собственная уникальность. Те, у кого нет, выбирают: искать-формировать или пользоваться чужой замечательностью, выстраивать программы на чужой замечательности (интеллектуально-пиратский франчайзинг или вполне законный, с эксклюзивными или не очень правами). Когда-то я выбрал — искать. Хотя можно копировать, если есть талант к имитации, воспроизведению. Есть такой «эзотерический» автор Авессалом Подводный, который пишет и рассказывает замечательно. Но практически все темы — это его вариации на то, что уже создано и написано другими. Однако говорит интересно… Правда, почти никогда не ссылается на первоисточники. Но имеет талант, талант компилятора. Замечательность должна быть, иначе — посредственность. Знает ли тренер, чем он замечателен? Я встречал тренеров, которые замечательно проводили тренинги, но рассказывали всякую чушь о том, что такое тренинг и как нужно его проводить. Спасало их то, что их замечательность была сильнее их мозгов, обчитанных книгами. И, невзирая на то, что они знали и говорили о тренинге, они проводили тренинг по-своему. И это было замечательно.

Стандарты? А как же мастерство?

Попытка разработать стандарты тренинга для всех тренеров, стандартизация избавляет от некачественности и уникальности. Поэтому, прежде чем говорить о стандартизации, имело бы смысл позаботиться о возможностях проявления уникальности. Например, если бы начать думать и говорить о собственной уникальности и замечательности как тренера, о том, как и какие изменения тренер может создавать. Это не о стандартах, а о мастерстве. Стандартный тренер воспитает стандартных исполнителей. Мастер поможет проявиться мастерству участников. Почему мало размышлений и разговоров о мастерстве? Почему стандарты важнее? Может, проблема с мастерством, а не со стандартами?