Успех обучения взрослых – сочетание трех ролей

Тренинг нередко сравнивают со спектаклем - результат тренинга, как и кассовой постановки, зависит от таланта трех ключевых фигур: консультанта в системе обучения (роль драматурга в театре), методиста (режиссера) и тренера (актера).

Тренинг нередко сравнивают со спектаклем. Эта мысль не лишена доли истины – результат тренинга, как и кассовой постановки, зависит от таланта трех ключевых фигур: консультанта в системе обучения (роль драматурга в театре), методиста (режиссера) и тренера (актера).

Во время и после тренинга важны все три роли, аглавными они будут становиться поочередно – в зависимости от этапа взаимодействия с обучаемой аудиторией.

Почему именно три?

Первая и основная особенность обучения взрослых заключается в том, что они доверяют личному опыту больше, чем всем остальным доводам. Из данного факта следуют такие требования:

• исследовать опыт каждой конкретной организации или коллектива;
• сопоставлять выявленные факты с имеющимися в распоряжении концепциями;
• изменять задачу в соответствии с анализируемой ситуацией.

Это и есть роль консультанта. Если она не раскрыта, то «драматургия» тренинга (или проекта изменений в целом) оказывается «освистанной»: «Это оторвано от реальной жизни и на практике не применимо».

Данное мнение «публики» может возникнуть не сразу. Блестящая игра «актера» поначалу способна сглаживать недочеты «драматурга» – умение работать с аудиторией, управлять ее вниманием, эмоциями позволяет заворожить зрителей, даже если тема, наполнение концепциями и заданиями тренинга оторваны от потребности бизнеса и группы.

Я не случайно позволила себе назвать участников тренинга зрителями и не взять слово в кавычки.

Эффект обучения (переход от осведомленности и образованности к результативности, т.е. изменению привычки с последующей ее капитализацией) не будет достигнут, если «публика заворожена». Это основное отличие между спектаклем и тренингом.

После представления ни от кого не ожидают изменения в поведении, нового уровня владения навыками, улучшения результатов. А после тренинга заказчик ждет именно этого, а не просто эмоционального подъема. Чтобы получить заряд хорошего настроения, лучше сходить всем коллективом в театр – это дешевле, чем тренинг, а эмоциональное воздействие гораздо выше.

Итак, именно консультант отвечает за актуальность и практичность информации. Если он концентрируется на развитии компетенций, свойственных своей роли (анализ проблемы, вывод о потребностях в изменении и обучении, выбор точки приложения усилий, построение цепочки изменений – приоритетности развития резервов в ходе обучения), тренинг начинает заслуживать высоких оценок участников.

Оценка тренинга, разработке/адаптации которого предшествовала качественная консультация, не бывает ниже 9,5 баллов (из 10 возможных).

В то же время игнорирование ролей консультанта и методиста, недостаточное внимание к развитию компетенций, отвечающих им, может привести к жалобам на длительность тренинга (если тренерской энергии не хватило на импровизацию, эмоциональное вовлечение), сухость и недоступность изложения.

Наличие «трудных участников» в отчете тренера признак недостаточного развития компетенций вовлечения группы, управления однородностью отношения участников. Да, бывают состояния, которые мешают конкретному человеку полностью включиться в обучение. Воспринимать его как «сложного» и сетовать на то, что он «мешал всей группе», или суметь наладить такое взаимодействие, при котором состояние участника минимально отвлекает его от процесса, – выбор, зависящий от компетенций тренера.

Часто заинтересованность тренера в эмоциональных откликах участников может слишком приблизить тренинг к спектаклю-импровизации, если ценность методиста («режиссера») недостаточно осознана и признана. Причем это возможно не только когда обе роли играют два участника команды, но и когда они на уровне компетенций совмещены в одном исполнителе.

При этом работа с отношением группы (к теме, тренеру, методу работы, друг другу – если есть статусные заявки, шагам после тренинга) не должна мешать «пересадке» выводов с тренинга на конкретную компанию, должность, задачу.

Здесь идет речь о роли и компетенциях методиста, отвечающего за то, чтобы в обратной связи участников тренинга было следующее:

• достаточное количество выводов на одного человека (на фоне однородности результатов) – это говорит о доступной форме подачи информации (ответственность методиста) и о вовлеченности участников в процесс ее усвоения (ответственность тренера);
• большая доля конкретных выводов и намерений в общем потоке «озарений» – это говорит о качестве процедур дебрифинга, включенных в тренинг методистом;
• минимум общих фраз во время подведения итогов (результат соблюдения тренером процедур дебрифинга);
• участниками индивидуально «считаны» все посылы тренинга (подтверждает способность методиста выбрать формат подачи информации, при котором все «месседжи» слышны; то, что отдельные посылы «поймали» только единицы – особенности группового сознания, поэтому есть еще один показатель – популярные выводы);
• услышанные посылы тренинга совпадают с рекомендациями консультанта – это значит, что методист правильно выбрал инструменты реализации задачи обучения;
• среди популярных выводов (сделанных более 50 % группы) есть те «поворотные», без которых изменения поведения в выявленной консультантом ситуации можно не ждать.

Насколько вероятно получить «три в одном»?

Схема. Расшифровка типов по опроснику DISC

__________________________________________________________

•  Пассивный - Закрытый

Conscientious (добросовестность и предосторожность, соблюдение правил) – приверженец структурированности и организации.

Люди «синего» типа пунктуальны и педантичны, требовательны, аккуратны, систематичны, дипломатичны, точны и тактичны. Они обладают склонностью к детальному анализу и тщательному планированию. Придают большое значение качеству и дисциплине, любят выполнять работу с первого раза.

Низкий уровень С ведет к стремлению оспорить правила и быть независимым, упрямству, упорству, бессистемности, произвольности, равнодушию к деталям

• Ассертивный - Закрытый

Dominance (главенство) – приверженец контроля, власти и ассертивности.

Люди «красного» типа отличаются решительностью и прямотой. Не боятся трудностей и любят сложные задачи. Они весьма требовательны к себе и окружающим, быстро действуют и принимают решения, новаторы, эгоцентричны, амбициозны.

Низкий уровень D характеризует людей, нуждающихся в дополнительных исследованиях для принятия решения, являющихся консерваторами, расчетливых, нетребовательных, осторожных, покладистых и скромных

• Пассивный - Открытый

Steadiness (устойчивость) – приверженец терпения, настойчивости и вдумчивости.

Люди «зеленого» типа ценят надежность и стабильность, не любят резких изменений. Они спокойны и рассудительны, стремятся довести начатое дело до конца, доброжелательно относятся к окружающим. Предсказуемы, последовательны, беспристрастны.

Низкий уровень S характерен для сторонников перемен и разнообразия. Эти люди могут проявлять беспокойство, нетерпеливость, страстность, импульсивность

• Ассертивный - Открытый

Influence (влияние) – приверженец социализации и общения.

Люди «желтого» типа полны энергии, энтузиазма и оптимизма. Им нравится общаться с людьми, находиться в центре внимания. Их отличает творческий подход, увлеченность новыми идеями и энтузиазм. Они убедительны, магнетичны, демонстративны, доверчивы.

Низкий уровень I выражается в доверии данным и фактам, а не чувствам. Такие люди расчетливы, скептичны, логически мыслят, подозрительны, пессимистичны и критичны

 ________________________________________________________

Проведем параллели между обозначенными ролями и социальными стилями (на примере опросника DISC – см. схему). В результате мы обнаружим, что наиболее подходящими личностными компетенциями на роль тренера обладает Influence (I).

«Вторым Я» могут быть Dominance (D) – но это приведет к конфликтам с другими ролями, или Steadiness (S) – такой тренер может пойти на поводу у группы, несмотря на наставления методиста (даже если эта роль внутренняя, т.е. этого же человека).

Conscientious (C) в сочетании с І встречается крайне редко. Эти стили расположены по диагонали друг от друга и являются наиболее противоречивыми. Однако при таком сочетании компетенций тренер успешно договаривается с методистом. Более вероятна структура I+S+C, т.е. почти равные доли экспрессии и дружественности, – тогда возможно развитие аналитических навыков и синтеза.

Методистами обучения «от Бога» становятся Steadiness в сочетании с Conscientious, поскольку заинтересованы и в людях, и в обоснованности решений, понимании причинно-следственных связей, использовании этих механизмов во благо.

Отличными консультантами становятся D со второй «нотой» I – их очень быстро начинают воспринимать как гуру благодаря дару самовыражения и внутренней энергии, вере в высказываемые концепции. А вера заражает, блокирует скептицизм (хотя и не рассеивает его).

Другая разновидность талантливых консультантов – когда вторая «нота» C. С таким человеком могут спорить, но верить его расчетам, воспринимать как «секретное оружие». При этом если С становится первой «нотой», экспертизу консультанта могут принимать не до конца, не внедрять рекомендации в полном объеме, т.к. попросту не обнаружат достаточно энергии или воспримут ориентированность на результат как категоричность, а аналитичность как высокомерие. Этим обусловлено разграничение ответственности между back office и frontline в консалтинговом бизнесе – с клиентом работает тот, кто более убедителен (за счет эмпатии, экспрессии, влияния), а расчеты делает тот, кто более точен.

В Европе тенденция HR-партнерства развивается именно по причине необходимости предоставлять вознаграждение и свободу на уровне партнера по бизнесу для приобретения всего комплекса компетенций развития персонала и организации в одном лице. Однако, думаю, для наших реалий все еще ближе вариант с наймом трех персоналий и организацией группы по обучению.

• Может ли одна персоналия сочетать в себе все три роли (или хотя бы две из них), если это требует гибкого перехода между квадратами, включая противоположные?
• Вероятно, да, когда персоналия осознает действия и компетенции всех трех ролей в процессе обучения и четырех социальных стилях, собственные личностные особенности и профессиональную подготовку, приводит все перечисленное в соответствие. Другими словами, человек с исключительным уровнем компетенций управления эффективностью обучения и саморазвития может сочетать в себе три роли, необходимые для успеха обучения взрослых. Вопрос в том, насколько конкретная организация готова давать такому сотруднику вознаграждение и свободу действий.

Комментарий автора по теме номера

Чем обусловлен интерес к моделям компетенций, когда мы говорим об успехе обучения? Тем, что вопрос «как управлять эффективностью?» остается открытым, несмотря на разнообразие систем оценки и стимулирования. При этом эффективность конкретного исполнителя и эффективность всего процесса обучения – это разные предметы управления. Модель компетенций должна позволять идентифицировать и интерпретировать информацию для управления ими обоими.

Оценивая уровень компетентности (наличия и выраженности компетенций согласно матрице конкретной должности), я пытаюсь понять, соответствуют ли друг другу человек и место. Это первоочередной вопрос, т.к. другое следствие оценки компетентности – план развития сотрудника – без ответа на него не вполне эффективно (разве можно обучать кого-то тому, чему он не хочет/не может обучаться?).

Поэтому в своей практике оценки компетенций все равно дополняю их оценкой уровня результативности и оценкой уровня лояльности и вовлеченности. Только после этого делаю вывод об эффективности сотрудника. Еще одна «ловушка», которую не всегда удается обойти – учет влияния внешних факторов на эффективность человека. Анализируя различные практики, я сделала вывод, что зависит она от того, насколько:

• поставленные перед должностью и работником задачи SMART (Specific – конкретны; Measurable – измеримы; Achievable – достижимы; Realistik – реалистичны; Timed – определены по времени). Практика проведения тренингов по управлению и самоуправлению показывает уровень соблюдения критериев «S», «М» и «R»;
• рабочая сила сотрудника соответствует требованиям должности (речь идет о присутствии и выраженности компетенций в рамках матрицы должности);
• сотрудник в полной мере применяет свою рабочую силу для достижений бизнес-целей, не изнашивая ее при этом до такой степени, когда невозможно восстановление ресурсов (речь о вовлеченности и базовом эмоциональном состоянии, уровне удовлетворенности).

Эффективность работы сотрудника зависит не только от его персональной эффективности, но и от того, насколько: процесс формализован; трудовая деятельность обеспечена ресурсами; отлажена система измерения результата; учтены и минимизированы риски; учтены и использованы возможности; сбалансирован и вовлечен весь состав участников процесса (отсутствие ситуации «один с сошкой – семеро с ложкой»).

Именно несоответствие между уровнем компетентности и уровнем эффективности сотрудника может указать на необходимость исследования персональной продуктивности, оценку которой не вполне справедливо выводить на основании результативности осуществляемого сотрудником процесса (если только работник не является «владельцем» процесса, т.е. принимает все решения, в частности ресурсные). В этом я вижу основную ценность оценки уровня развития компетенций в рамках должности – изменить систему организации труда таким образом, чтобы талантливые сотрудники могли реализоваться в полной мере.

Опубликовано: Управление персоналом - Украина №7(202), 2010