За здоровый образ жизни организации

К вопросу управления эффективностью управленческого труда. О типичных "синдромах" отечественной управленческой практики и методах сохранения "здоровья" организаций - рекомендованные изменения в управленческих подходах

Как управлять кадровым потенциалом, чтобы достичь стратегической цели своего бизнеса?
Возможно ли добиться того, чтобы сотрудники, занимающие ключевые позиции, постоянно совершенствовались и при этом оставались в вашей компании, а не переходили к конкурентам? Как преодолеть «феодальную раздробленность» организации, если подразделения настолько разобщены, что «левая рука не ведает, что творит правая», и в них постоянно возникают конфликты? Каким образом можно повысить лояльность персонала?

Все эти и многие другие вопросы возникают в организациях, переживающих состояние, которое консультанты называют «пропастью изолированных интересов», а сами управленцы – «болезнью роста».
Возникают вопросы – находятся ответы. Затем цикл повторяется. Чтобы разорвать «порочный круг», стоит вспомнить простую истину – предупредить недуг легче, чем его излечить, хотя бы потому, что профилактика дешевле обходится. 

Впервые опубликовано в "Управление компанией" №11, 2003

Почему уходят к конкурентам, или синдром «боязни затрат на профессионалов»

Впервые об опасности данного синдрома довелось задуматься, услышав комментарий руководителя малого бизнеса по поводу ухода одного из наиболее сильных его сотрудников: «Он профессионал, оттого и ушел». Что же тогда получается: в этой компании остаются только непрофессионалы? Выходит, такая позиция тоже может лежать в основе корпоративной культуры. И с этим можно было бы даже согласиться, если бы фирма эта работала на сформировавшемся рынке. Тогда можно было бы не опасаться того, как подобные оценочные суждения скажутся на лояльности остальных сотрудников.

Если же судьба уготовила для фирмы (и ее персонала) роль «первопроходца» (как это и было в описываемом случае), синонимом выживания на рынке становится активное участие в его создании. В этой ситуации руководству критически важно задуматься о том, насколько лояльным будет сотрудник, осознающий, что компания удерживает в штате лишь дилетантов, которые «карман не тянут». <*PСотрудники, обладающие наибольшим потенциалом, будут стремиться к профессиональному росту в любых условиях. Но достигнув «предельного» для данной организации уровня профессионализма, они поймут, что их здесь «не задерживают», – и точно так же покинут «родные пенаты». В этом случае организация несет не только моральные, но и материальные потери, так как за профессиональный рост персонала заплатила именно она. Что ж, можно продолжать опасаться затратить больше необходимого на «зубастых» профессионалов и быть «кузницей» кадров для… конкурентов. Должен же кто-то развивать рынок! Самым же любопытным есть то, что данный синдром в равной степени характерен как для фирм, считающих, что специалистов в их области более чем достаточно, так и для фирм, придерживающихся полярной точки зрения: профессионалов в их деле не сыскать днем с огнем. Первые уверены, что «за дверью – целая очередь желающих получить у них место». Конечно, кто же откажется от возможности повысить свой профессионализм, при этом получая деньги, а не платя их? Вторые считают возможным быть «как все»: с непрофессионалами в штате (на фоне характерных для их рынка невысоких требований к профессионализму). Только законы конкуренции неумолимы – выигрывают те, кто выделяется, да еще и выгодно.
Синдром «боязни затрат на профессионалов» может проявляться не только на стадии удерживания ключевых сотрудников, но и на стадии найма. В этом случае руководители берут «аматора с дипломом» в надежде обнаружить в нем «профессионала, еще не испорченного рынком», которому и платить можно не особенно много.
Однако оправдывает ли себя такая экономия?
Посудите сами, можно ли быть эффективным менеджером, укладываться во все сроки, обеспечивать качество, исключающее даже малейшие рекламации, держать абсолютно все под своим контролем и при этом не полагаться на профессионализм своих подчиненных?
Ведь руководитель, в случае найма непрофессионала, будет вынужден не только поставить задачу и проконтролировать ее своевременное и надлежащее выполнение, но и переделать (что является не такой уж редкой практикой) работу заново.
Так стоит ли платить дважды: и непрофессионалу и себе? Отчего бы не сэкономить больше и вовсе не нанимать такого подчиненного? А делать все самому изначально, чтобы не пришлось переделывать после кого-то?

«Пропасть изолированных интересов», или синдром «убывающей компетентности»

Мы все единогласно признаем прописную истину – компетентность каждого, даже самого блестящего специалиста или управленца не беспредельна. И потому куда выгоднее строить свою работу на синергетическом эффекте команды профессионалов. И вместе с тем мы с завидной настойчивостью наступаем все на те же «грабли» – нанимаем людей, которые, не будучи «обременены знаниями и навыками», не составят нам конкуренцию. Так проявляется синдром «убывающей компетентности».
Особенно часто он проявляется у «новоиспеченных» управленцев, работающих в многоуровневых структурах. Чем больше иерархических ступеней предстоит еще пройти, тем сильнее искушение повысить свои шансы, устранив тех, кто может «обойти», и окружив себя теми, кто попросту не способен далеко пойти. А теперь представим себе, что такую линию поведения демонстрируют наши руководители, коллеги, подчиненные, а также подчиненные наших подчиненных. Каким же в результате окажется уровень компетентности внизу организации?
Именно в организациях, где найм происходит по правилу «убывающей компетентности», процветает культура служебных отношений, базирующаяся на принципах: «я начальник – ты дурак» и «руководитель всегда прав».
И что же из этого следует? Опасность кроется в том, что синдром «убывающей компетентности» гарантированно приводит организацию к «пропасти изолированных интересов». Если менеджмент компании стремится сконцентрировать в своих руках всю полноту знаний и принятие решений, предпочитая не распределять ответственность и полномочия, то «наградой» для него окажется постоянное состояние… стресса. В то же время сотрудники будут ощущать себя «роботами», неуверенными в себе и в своем будущем, не доверяющими своим руководителям. И тогда даже мысль о высоком уровне мотивированности и лояльности персонала в такой организации будет утопией. К тому же, создавая «пропасть» между интересами менеджмента и сотрудников, организации нечего и думать о том, чтобы стать новатором и выигрывать за счет своей гибкости и непредсказуемости.
Конечно, для организаций, имеющих возможность «вливать» все новые ресурсы в свое развитие или основной бизнес которых позволяет им финансировать свои начинания, последствия демотивации и убывания компетентности будут менее ощутимы. Но может ли такое «донорство» продолжаться бесконечно?
Еще одна форма, в которой проявляется синдром «убывающей компетентности», – это создание в компании (осознанно или неосознанно) института управленцев-универсалов, решающих все и вся, крепко держащих в руках всю полноту административной власти. Если в организации делегируют исключительно рутинную малоинтересную часть работы (которую впору было бы вообще автоматизировать), то смысла набирать компетентных подчиненных действительно нет, так как они уволятся еще до окончания испытательного срока.
Только не опасно ли для компании культивирование подобных «универсалов», которых и заменить некем даже на короткое время отпуска?
Стремление предотвратить возникновение внутренней конкуренции – одна из основных причин возникновения синдрома «убывающей компетентности». Что ж, стремление это само по себе похвально. Просто выбранный способ профилактики – нанимать и удерживать «не шибко умных» – негативно скажется на результатах бизнеса. Ведь работая с людьми, за которыми нужен глаз да глаз, компании не только не удастся увеличить прибыль, но и решить гораздо более скромную задачу – минимизировать убытки, если придется выплачивать пени, неустойки, компенсации по рекламациям, возникшие из-за чьей-то «минимальной компетентности».
Хотелось бы подчеркнуть, что достаточным «иммунитетом» против внутренней конкуренции обладают лишь организации, которые нанимают именно профессионалов, создают и поддерживают для каждого из них атмосферу, благоприятствующую их саморазвитию и самореализации, поощряют их дальнейший профессиональный рост, расширяют сферу их ответственности и полномочий.
Стремление же избавляться от «небезопасно умных», чтобы «власть руководителя» перевешивала «власть работников» (когда подчиненные зависят в информационном и организационном плане от управленца больше, чем он от них), обязательно приведет к истощению кадрового потенциала, а значит, и организации в целом.
Даже если собственник и создал фирму лишь для того, чтобы продать ее «на старости лет», его тем более должен интересовать рост стоимости нематериальных активов, который без выдающегося кадрового потенциала просто невозможен.
К тому же склонность к закулисным играм и нагнетанию внутренней конкуренции находится в обратной зависимости от профессионализма сотрудника. Когда уровень амбиций превышает уровень знаний и навыков, надо хоть в чем-то найти подтверждение собственной значимости и весомости, а заодно убедить в них свое руководство, обеспечив этим свое «гарантированное завтра».
Так что руководитель, который считает, что менее подготовленным и менее самостоятельным персоналом управлять легче – его можно держать в строгости и подчинении, занимается ничем иным как самообманом, в основе которого – нежелание признать, что высокорентабельный бизнес на низкой эффективности персонала не построишь, и поэтому нужны профессионалы высокого класса.
Если попытаться найти еще более глубокие причины, то таковыми могут быть как негативные стереотипы управления (возникшие из наблюдения за поведением других управленцев), так и недостаточные навыки межличностного взаимодействия.
В обоих случаях первый шаг, который необходимо сделать на пути к окружению себя профессионалами и получению максимальной отдачи с их стороны, – это отказаться от «старых методов» управления людьми и признать справедливость «Теории У» Дугласа Мак-Грегора, суть которой состоит в том, что людям свойственно стремление работать хорошо и брать на себя ответственность, творить и изобретать. Признавая, что содержание работы может быть мотиватором, по силе действия равным занимаемой должности (положению в иерархии), мы перемещаем фокус с борьбы за «теплое местечко» на достижение лучших бизнес-результатов.
При этом отсутствие опыта руководства вообще не должно быть препятствием в управленческой карьере, поскольку опыт можно быстро и просто восполнить, обучившись специальным навыкам. Такая альтернатива привлекательна не только тем, что позволяет не упускать время, требующееся на самостоятельное накопление опыта, а и тем, что позволяет избежать формирования столь нежелательных негативных стереотипов, избавиться от которых более чем непросто, поскольку приходится освобождаться от внутренних противоречий.
Например, если руководителя раздирает противоречие «стремлюсь к профессиональному уровню бизнеса – борюсь с профессиональными сотрудниками», в возглавляемой им организации будет процветать эффект убывания компетентности, а руководитель будет постоянно «все делать сам». При этом чувство неудовлетворенности собой и своими результатами будет продолжать расти и накапливаться. Так ведь и до невроза недалеко…
Случается также, что убывание компетентности происходит не от стремления сэкономить на разнице оплаты труда и не от боязни «подсиживания», а из-за того, что «сразу не отличишь». Так, например, должность, на которую ищут кандидата, ранее заполняли редко (если это делают не впервые), и в прошлом организации «везло» – на работу принимали специалистов хотя и «незрелых», зато обладающих достаточным потенциалом. В итоге их превращение в профессионалов происходило настолько быстро и «незаметно» для компании, что создавалось впечатление – замену найти будет несложно, поскольку работа-то простая: особых данных не требует, достаточно стандартного «высшего».
Как же отсеять из потока претендентов откровенных «аматоров с дипломом»? По этому поводу развернутые рекомендации всегда готовы предоставить рекрутеры, а от себя хотелось бы поделиться всего двумя рекомендациями.
n Следует отслеживать в беседе, «засыпает» ли вас претендент заимствованными мыслями и бесконечными ссылками на авторитетные имена, к тому же не всегда уместными, или четко и лаконично формулирует и обосновывает собственную точку зрения в рамках своей ключевой компетентности.
n Обратите внимание, применяет ли претендент «многозначительную недосказанность» (как способ взвинчивания цены своей персоны) или открыто высказывает свою точку зрения (или отсутствие таковой) по заданным вопросам.

Формализация – не бюрократизация, или синдром «накопительной усталости»

О существовании и проявлении данного синдрома каждый раз напоминают должностные инструкции (ДИ), написанные только потому, что того требует действующее трудовое законодательство Украины. При этом, как правило, полностью игнорируется их роль в формировании единого понимания правил взаимодействия между работником, его непосредственным руководителем и высшим руководством организации. Еще реже задействован потенциал ДИ как средства самооценки и самоконтроля работника.

Именно в таких организациях можно услышать постановку задачи по кадровому консалтингу: «Как мне их напугать, приструнить, построить по стойке «смирно»?».
И почему мы забываем, что из страха люди не работают? Они саботируют, «несут», «подсиживают» – все это и многое другое делают именно со страху. Ожидание грядущего наказания подстегивает «сделать хоть что-то, чтобы не обидно было».
А вот работают с полной самоотдачей из уважения к коллегам и руководителю, из чувства гордости за свое место работы (свою компанию) и сопричастность к ее успехам, славе и т.п.
Работа без правил утомляет сверх меры. Утомляет всех, и особенно руководителя. Поскольку «спрос» в конечном итоге – именно с него. При таком рабочем режиме времени на отдых хронически не хватает. Ощущение усталости накапливается – растет раздражение и желание себя «взбодрить». Наступает момент, когда руководитель начинает действовать, переходя от пренебрежения любыми «писаными законами» до введения «драконовских», подменяя формализацию отношений бюрократизацией.
Чтобы не позволить своей усталости повлиять на качество организационных изменений, стоит помнить, что формализация и бюрократизация – абсолютно разные процессы, с диаметрально противоположными результатами. Первая существует, чтобы не сбиться с пути, не ощутить себя в подвешенном состоянии неопределенности, не демотивировать персонал. Вторая – средство концентрирования власти у представителей иерархии и усиления их влияния. Так каковы цели «наведения порядка» в вашей организации?
Зачастую формализация воспринимается персоналом как бюрократизация и ущемление прав из-за такой «мелочи» как общение руководителя с людьми в организации. Когда руководитель игнорирует обнародование целей, разъяснение принятых решений, налаживание обратной связи для их корректировки, дробление целей на более мелкие, постановку индивидуальных задач и сверхзадач, – тогда возникает доосмысливание и собственное (зачастую весьма своеобразное и недоброе) объяснение происходящего. Люди же все равно видят: что-то происходит, а они ничего не знают о причинах и целях происходящего и считают это угрозой своим интересам. Так и начинается «партизанская война» персонала с компанией. Усталость и разочарование руководителя при этом продолжают накапливаться, а в конечном итоге демотивированными и нелояльными становятся абсолютно все в организации.
Основная причина, по которой руководитель пренебрегает обменом информацией с подчиненными, – стремление защитить бизнес от нелояльного поведения сотрудников (ничего не знают – ничего лишнего не сболтнут). Только всем известно, что происходит всегда именно та неприятность, которой больше всего боишься. И дело даже не в ментальности. Просто, опасаясь чего-либо, мы часто перестаем вообще что-либо предпринимать. И в конечном итоге получаем вполне закономерный худший исход дела.
А ведь можно было побороть первые признаки усталости от беспорядка, текучки и необходимости быть «человеком-оркестром», а также собственные опасения нелояльного поведения персонала и найти время, чтобы разъяснить сотрудникам свои планы и привлечь при этом самых авторитетных подчиненных к принятию и реализации решений! Таким образом удалось бы мобилизовать весь коллектив на достижение общей цели.

Методы профилактики, или давайте учиться «думать с конца»

Профилактический подход довольно прост и логичен. Еще до того как затевать бизнес, неплохо было бы продумать масштабы, которых намереваетесь достичь. Если предполагается, что фирма со временем должна будет вырасти до размеров среднего или крупного бизнеса, то о формировании здорового «скелета» (организационной структуры и персонала, ему предстоит занять в ней ключевые позиции), который выдержит все возрастающие нагрузки, следует думать с самого начала.
Также крайне важно позаботиться о «сбалансированной диете» для своей организации, ведь все мы знаем, как важно для растущего организма наличие в ежедневном рационе витаминов и микроэлементов. Нацеленная на рост, ваша организация требует столь же тщательной заботы – продумайте для нее «сбалансированную диету» (систему мотивации и управления лояльностью), состоящую из основного вознаграждения, дополнительных стимулирующих поощрений, систем компенсаций и карьерного планирования.
Обязательно разрабатывайте «связки» – методы изучения лучшего опыта, созданного организацией, и применения его в критически важных или отстающих по эффективности подразделениях.
Разработайте соответствующий «комплекс упражнений», то есть процедур по отслеживанию и фиксации опыта отдельных сотрудников и подразделений (то ли более опытных, то ли более эффективных). Поощряйте неформальные открытые отношения в компании, проявление инициативы, принятие ответственности и передачу опыта.
И не забывайте укреплять «центральную нервную систему» (ЦНС) – потенциал знаний и умений своего административно-управленческого состава. Для начала можно принять за правило: «чтобы управлять другими, научитесь управлять собой и своим профессиональным ростом».
Для этого допустите мысль, что в начале пути главный «дилетант» (которому еще только предстоит стать «профессионалом») коллективе – именно его руководитель. А это означает, что любому новому руководителю, каким бы опытом и знаниями он ни обладал, еще предстоит расти профессионально.
Новый коллектив – новый организм, в котором новый руководитель представляет собой всего лишь трансплантат, который или разовьется и приживется или будет отторгнут как инородное тело.
Правда, в отличие от медицины, в бизнесе процесс отторжения вполне обратим и летального исхода можно избежать. Главное – вовремя его обнаружить и предпринять действия, которые позволят изменить позицию обеих сторон – и коллектива, и его вновь назначенного руководителя.
Стоит также помнить, что головной мозг – ключевая часть ЦНС, поэтому вам самому стоит научиться «думать с конца» и сделать привычкой самоанализ (свой вариант перечня вопросов предлагаем в «Памятке проактивного руководителя») и планирование собственного профессионального роста. Очень полезны также «консилиумы» с коллегами и подчиненными, которые снабжают вас новыми идеями и дополняют важными деталями видение ситуации в организации.
Безусловно, управлять собственным уровнем мотивации и процессом саморекреации сложно. Только таков уж удел управленца – быть способным на невероятное. И главное, если вы все же решились отладить такую систему кадрового менеджмента, чтобы росту вашей организации не препятствовал ни один из перечисленных синдромов, следует помнить: «Витамин роста – в вас самих, если вы ведете правильный образ жизни».

Памятка проактивного руководителя (рекомендуемые вопросы для управления эффективностью своего управленческого труда)

• Каким должен стать возглавляемый вами бизнес, в какой промежуток времени?
• Какой именно руководитель понадобится бизнесу, когда он станет именно таким?
• Какие навыки и как быстро понадобятся вам в процессе вашего становления как настоящего руководителя?
• Какими навыками настоящего руководителя вы уже обладаете? Вам удалось сплотить и мотивировать коллектив постановкой и разъяснением общей цели? Дисциплинировать подчиненных путем вовлечения их в принятие решений? Развить потенциал подчиненных с помощью делегирования? Вы владеете навыком побуждающей критики? Умеете посредничать в конфликте как факторе прогресса?
• Каковы сильные стороны вашего стиля общения и руководства?
• Что еще никогда вам не удавалось?
• Какие ваши ограничения и «слабости» могли быть причиной этих неудач?
• Как вы можете развить свой стиль и в каком направлении?
• Как можно ускорить прохождение этого пути? Кого стоит взять в «попутчики»?
• Как вы узнаете, какая часть пути уже пройдена?
• Какие вопросы вам еще следует задать себе?
• Кому еще стоит задать вопросы и какие?