Выигрыш без проигравшей стороны (о практике ведения переговоров)

О прикладных аспектах стратегии win-win («выиграл-выиграл») в переговорах, причинах отказа от нее - типичных мыслительных ловушках - и рекомендациях по их обходу

Сегодня уже недостаточно предложить качественный продукт по приемлемой цене и с хорошим уровнем сервиса – необходимо установить долговременное сотрудничество. «Сотрудничество» становится синонимом «партнерства» и стратегии win-win («выиграл-выиграл»), в основе которой – поиск взаимовыгодного решения для обеих сторон, когда не приходится поступаться своими интересами, идти на компромиссы, наступать на горло собственной песне, когда оппонент превращается в партнера…

Впервые опубликовано в "Управление компанией" №7, 2003

"Выигрыш - выигрыш" не более чем теория?

Безусловно, если продолжать считать, что выигрыш заключается в абсолютном доминировании и контроле ситуации, а выигрыш кого-то другого – это ваш проигрыш, стратегия «выиграл-выиграл» останется теорией. Нет ничего удивительного в том, что как только человек сталкивается с выбором, необходимостью принять решение, его первый импульсивный порыв – натянуть одеяло на себя.

Людям свойственно на каждом шагу прежде всего видеть угрозу и ждать неминуемого проигрыша при встрече с более сильным соперником. Поэтому наш первый порыв – защититься. И, конечно же, в этом случае мысль о том, что кто-то, кроме нас, может выиграть, отметается. Речь идет о стереотипе, который вырабатывался тысячелетиями, – стремлении человека уготовить проигрыш для другого в целях получения собственной выгоды. А преодолевать старые стереотипы и «привычки» не так-то просто… Отказ от них вызывает определенный психологический дискомфорт, связанный с потерей прежней системы координат и необходимостью прикладывать усилия на каждом шагу, вырабатывая в себе проактивность (способность видеть выбор и влиять на течение событий) и ассертивность (умение окружать себя союзниками, а не соперниками).

Стратегия «выиграл-выиграл» во взаимодействии между двумя компаниями (поставщиком и заказчиком, подрядчиком и субподрядчиком и т.п.) будет существовать только при условии приложения усилий. Другими словами, она должна стать частью корпоративной культуры каждой организации. И первой «площадкой» для отработки стратегии «выиграл-выиграл» могут стать отношения «работодатель – сотрудник» или «коллега – коллега». Решая с подчиненными возникшие вопросы в духе взаимного выигрыша, вы формируете у них способность поступать таким же образом и развиваете собственное умение получать выгоду там, где раньше ее не видели. Рассмотрим как пример ситуацию, когда ключевой сотрудник намерен уйти из компании и создать собственный бизнес. Какое в этом случае решение может привести к выигрышу и работодателя и сотрудника? Что делать? Отпустить? Удержать? Одно из решений – открытие для него новой позиции. Это может быть предложение уходящему возглавить новое направление бизнеса (стать директором дочернего предприятия). При этом выигрыш работодателя заключается в возможности дальнейшего использования потенциала ключевого сотрудника как в роли куратора новичка, пришедшего ему на смену, так и первого лица нового бизнеса. Любой другой шаг привел бы к проигрышу работодателя – уход человека оголил бы ответственный участок работы и не возник бы дополнительный бизнес. Сотрудник, поступившись ролью владельца в пользу сохранения роли наемного сотрудника, также выигрывает, потому что, по сути, ему предлагают возглавить целое направление и получить опыт на руководящих позициях. Другой вариант стратегии «выиграл-выиграл» в ситуации ухода ключевого сотрудника – отпустить его, сохранив при этом портнерские отношения и возможность реализации совместных проектов на рынке. Более «естественное» поведение – занять позицию непримиримых противников, отрицая достижения друг друга, – привело бы к дискредитации обеих сторон, так что попытка надавить обернулась бы в итоге «проиграл-проиграл».

Если бывает не так…

Если найденное решение вместо чувства удовлетворения оставляет осадок хотя бы у одной из сторон, «выигрыш-выигрыш» не состоялся. Почему? Наиболее типичная причина – в процессе поиска решения произошла осознанная или неосознанная подмена понятия «интерес» понятием «позиция». Ведь когда вы осознаете необходимость переговоров, вами что-то движет, у вас есть вполне конкретный интерес. Приступая к переговорам, вы формулируете, что именно и на каких условиях хотите получить в результате, – так вырисовывается ваша позиция. То же самое происходит и с другой стороной; и во время обсуждения на поверхности оказываются позиции, а не интересы. Возникает опасность проведения «позиционного торга», то есть взаимной «сдачи позиций». «Выиграл-выиграл» возможно только в случае, когда обсуждение ведется на уровне интересов, поскольку довольно часто за противоположными позициями оказываются не взаимоисключающие интересы. И значит, существует возможность отыскать точку совпадения интересов. А поскольку каждый из интересов может быть представлен несколькими позициями – «маленькие (по три) вчера» и «большие (по пять) сегодня», – при обнаружении взаимного интереса происходит формирование альтернативной позиции, удовлетворяющей обе стороны. Стоит отметить, что в целом конфликт интересов – явление крайне редкое, чаще конфликты происходят именно на уровне позиций и попытки выяснения отношений приводят к позиционному торгу (рис. 1). Одно из распространенных заблуждений, уводящих в сторону от получения дополнительного выигрыша, – допущение, что временный (ситуационный) отход от применения «выиграл-выиграл» при взаимодействии с клиентами/партнерами приведет к увеличению собственного выигрыша. Например, можно встретить утверждение о полезности применения стратегии «выигрыш-проигрыш» в экстремальной ситуации (дефицит времени, монопольное положение партнера, важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи). Спорный момент, ибо сегодня вы можете использовать преимущество положения и вам не важно дальнейшее развитие событий, а завтра все может измениться. К чему захлопывать двери? Да и саботаж со стороны «обиженного» партнера случается. Существуют также сторонники стратегии «проигрыш/выигрыш» в случае, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели – установление/сохранение отношений с более сильным/влиятельным клиентом/партнером, например. Напрашивается вопрос: «Почему бы не найти такое решение, которое и отношения сохранит, и выгоду принесет?». Смею отметить, что данное умение только убедит сильного и влиятельного оппонента в правильности его выбора: вы оказались грамотным и достойным бизнес-партнером. По глубокому убеждению автора, лучше затратить больше сил на поиск альтернативных решений и условий сотрудничества, чем остановиться на варианте, который в будущем может обернуться против вас. Вероятность подобного сценария не так уж и мала.

Ловушка компромисса

Компромисс – это взаимная жертва, то есть стратегия, при которой проигрывает как минимум тот, кто принял предложение о компромиссе. Известны случаи, когда должник получает дополнительную ссуду для проведения сделки, результат которой, как ожидается, позволит возместить и прежний долг, и новую ссуду. Здесь должник применяет манипуляцию «ловля на живца», а кредитор, опасаясь упустить момент, подыгрывает, убеждая себя, что это его единственный шанс. Или другой пример. Клиент просит тренинговую компанию принять на обучение еще 2-х незапланированных сотрудников – не все ли равно 14 или 16 участников, тем более, что он закажет дополнительные тренинги. Сотрудничество? Компромисс. И в результате продолжение просьб: там где 16, там и 20, а можно и 25; 25 – это уже почти 30, реально же приходят 40 – «Вы же не попросите их уйти?». Спросите, в чем же проигрыш этого заказчика? Он обрек все мероприятие на неуспех, ибо предельная численность группы, при которой обеспечивается эффективность тренинга, составляет 14 человек. Отчего так происходит? Одна сторона ведет себя как «жертва», поскольку, не видя различия между компромиссом и сотрудничеством и не распознавая манипулятивного поведения другой стороны, принимает «правила игры», а вторая – ведет себя как агрессор, применяя манипуляцию «откусывание мелкими кусочками». (Если бы сразу было высказано пожелание «мне необходимо обучить 40 человек по данной программе, а заплатить я намерен столько же», реакция продавца была бы иной). Прося о якобы мелких уступках, суля будущие выгоды, манипулятор-покупатель притупляет бдительность продавца. В то же время продавец еще при первой просьбе о дополнительных участниках должен был предложить заплатить за увеличение группы. А кредитор – прекратить заниматься самообманом, не поддаваться соблазну «наварить», а удовольствоваться тем, что клиент возвратил одолженную сумму. Если вас просят дать ссуду на новый проект, утверждая, что это только часть затрачиваемой на его реализацию суммы, что мешает вам попросить вернуть ваши средства прямо сейчас и продолжить обсуждение вопроса только после выплаты вам долга? Чем вы рискуете в таком случае? Либо той суммой, которой вам и без того никто пока не вернул, либо вообще ничем. Поиск компромисса – это вариант позиционного торга, лобовой атаки с обменом взаимными уступками по принципу «если не по-моему, то и не по-вашему». Такая ситуация чаще всего складывается, когда каждая из сторон считает свою позицию монолитом, уже позабыв о своих реальных интересах, которые когда-то предопределили данную позицию. Поэтому стратегия «выигрыш-выигрыш» начинается с выяснения интересов и нахождения альтернативной позиции, позволяющей удовлетворить обоюдные интересы и достичь цели обеими сторонами. 

Ловушка уступчивости

Пожалуй, наиболее распространенная ошибка – когда одна из сторон идет на необоснованные и преждевременные уступки (то ли из желания подчеркнуть ценность совместного бизнеса, то ли под давлением более сильного партнера) и таким образом реализует стратегию «проиграл-выиграл». Такова линия поведения «жертвы» (рис. 2) – то ли по причине гипертрофированной потребности в безопасности, то ли – болезненного «пацифизма», когда превыше всего позиция «лишь бы не было войны». А то, что человек своими действиями наносит существенный ущерб собственному самоуважению и загоняет себя «в угол», попросту не принимается во внимание (рис. 3). Заниженный уровень самооценки «жертвы» – «я слабее» – тоже может сыграть злую шутку. Пример тому – необоснованные уступки атакующим клиентам. Действительно, противостоять натиску клиента, заявляющего что-то вроде «это не может стоить таких денег, поскольку все начинают с завышенной цены, а потом уступают чуть ли не вдвое, и вы – не исключение. Готовы уступить в цене – давайте договариваться, нет – до свидания». В данном случае покупатель прибегает к шантажу, угрожая отказом от сделки для усиления влияния на вас. Соблазн уйти, равно как и уступить, велик, если вы и в самом деле считаете, что баланс влияния в его пользу. Нужно определенное мужество и отличные навыки переговоров, чтобы изменить ситуацию, приблизить ее к «выиграл-выиграл».

Ловушка превышения защиты своих интересов

Это разновидность агрессивного поведения, связанного с некорректной оценкой себя и окружающих, очень распространена в отношениях «коллега-коллега» по общему проекту или «подчиненный-работодатель». Среди ее проявлений: n боязнь вымышленных угроз (склонность видеть в коллегах конкурентов, трактовать управленческие решения предвзятостью); n невосприятие критики и требований согласовывать действия с сотрудником-куратором; n позиция «меня недооценивают». Все это приводит к защитным действиям еще задолго до появления какой-либо реальной угрозы. Часто из-за страха стать не нужным, сотрудник может намеренно скрывать или ограничивать доступ к стратегически важной информации, полученной от клиента. Такая защита иногда доходит до использования конфиденциальной информации и несанкционированного присвоения интеллектуальной собственности. Более агрессивные варианты атаки являются одновременно и чаще применимыми, особенно в отношениях «заказчик – поставщик». Для своеобразной техники «защиты собственных интересов» характерны, в частности, такие приемы: n завышение одной стороной бюджета сделки (соблазн ценовой дискриминации «жирных» клиентов); n требование неприемлемых уступок (чтобы обеспечить нужный результат, получить дополнительный заработок или выйти в «фавориты»); n предоставление заведомо ложной информации на не совсем правомерные вопросы, касающиеся ноу хау или других аспектов комерческой тайны компании (вместо того, чтобы указать на недопустимость данного вопроса); n сомнительные полномочия и обещания (чтобы не сочли за «мелкую сошку»); n личные нападки (чтобы завуалировать собственную некомпетентность или просчеты) и др.

Соблазн велик, или зачем «выиграл-выиграл» сильному

Когда баланс власти – в вашу пользу (вы лучше осведомлены, можете установить временные рамки для принятия решения оппонентом или продемонстрировать готовность рискнуть сделкой, ваш контрагент уже затратил много сил и времени и т.п.), существует большой соблазн воспользоваться «правом сильного». Именно данный механизм широко используется при создании шоу-программ, предлагающих сделать выбор – или забрать всю сумму самому («выиграл-проиграл»), или поделить выигрыш со вторым финалистом. Интрига в том, что данный выбор предлагается и лидеру данного телешоу, и второму финалисту, а результат зависит от комбинации их решений. Если оба согласны делиться («выиграл-выиграл»), то сумма выигрыша будет разделена между «напарниками» (право установить пропорцию предоставляется игроку, который был лидером). Если же один из финалистов согласится, а другой откажется от раздела, то сумма достанется сказавшему «нет» (вот он соблазн для любителя играть «выиграл-проиграл» – ведь существует же вероятность, что другой окажется «слабаком» и скажет «да»!). Есть и вероятность того, что другая сторона тоже скажет «нет», тогда оба окажутся в ситуации «проиграл-проиграл», ибо, согласно правилам данного телешоу, при выборе «нет-нет» сумма выигрыша остается у организаторов игры. Предотвращение негативного исхода – в осознании того, что сильный уверен в своей силе и не испытывает потребности ее демонстрировать. Стремление продемонстрировать собственное превосходство, злоупотребить своим влиянием для нажима и получения «выиграл-проиграл» делает вас слабым и уязвимым даже по отношению к более слабому , но наблюдательному оппоненту.

Как избежать встречи с менотавром

Избавьтесь от привычки «жителя пещеры» – во что бы то ни стало добиваться чьего-то проигрыша для уверенности в своем выигрыше. С этой целью предпринимайте следующее.

І. Думайте об отсроченных результатах.

1. Начинайте подготовку к переговорам с размышления о том, каких совместных результатов хотите добиться.

2. Помните об эффекте бумеранга, поддаваясь искушению проявить агрессию. Известны факты, когда игнорирование правила «о конкурентах плохо не говорят» (бизнес-этика допускает только перечисление своих преимуществ без указания чьих-либо недостатков) приводило к тому, что позиции критикуемых укреплялись (учли критику и даже более), а позиции критикующих сильно пошатнулись (переоценили свой отрыв от конкурентов и расслабились).

II. Исключите из своего репертуара роль жертвы. А для этого надо помнить, во-первых, что за противоположными позициями может скрываться гораздо больше общих интересов, чем кажется на первый взгляд. А во-вторых, обращение к интересам сторон (а не к их позициям) скорее позволит отыскать решение, при котором найдется возможность избежать чьего-либо проигрыша.

III. Избавьтесь от иллюзии невозможности сыграть «выиграл-выиграл» в ситуации не ассертивного поведения оппонента. Другими словами: есть все показания к поиску взаимовыгодного решения, даже если оппонент проявляет излишнюю настойчивость, граничащую с агрессией, или, напротив, занимает соглашательскую позицию, заранее пасуя перед поиском более выгодных альтернатив. Достаточно того, что одна из сторон осознает, что наверняка сможет в полной мере реализовать свои интересы, – тогда она способна позволить (и даже подстегнуть, стимулировать) осуществить задуманное другими. Иными словами, придерживайтесь следующих правил.

1. Знайте собственные интересы и цели.

2. Стремитесь выявить и понять интересы и цели другой стороны, прежде чем добиваться понимания ею ваших интересов и целей.

3. Ищите общие интересы и альтернативные решения. Один из вариантов обязательно реализует задачи обеих сторон в полной мере.

4. Помните о собственных целях, когда ищете путь к обоюдной выгоде.

5. Помните при поиске пути о том, что право другой стороны удовлетворить свои интересы равновелико вашему праву достичь своих целей.

6. Поиск альтернатив облегчает предварительная подготовка, в том числе обсуждение ряда условий сотрудничества (помимо цены – срочность поставки, объем партии, условия платежа, дополнительный сервис, осуществление совместных проектов и т.д.).

7. Если видите необходимость и возможность уступки (ее ценность и стоимость для вас невысоки ни сегодня, ни в обозримом будущем), проявляйте гибкость, соглашаясь ее предоставить, и мудрость, беря взамен ценную для вас (и низкую по стоимости для оппонента) уступку. Прекратите дарить их, равно как и получать безвозмездно.

8. Ведите прямой разговор, избегая недосказанности, обобщения и прочих помех в передаче информации и не принуждая собеседника к доосмысливанию. В противном случае возможны неправильное понимание и разочарование от сотрудничества.

9. Выявляйте и анализируйте факторы, влияющие на ход переговоров и выполнение взятых обязательств, чтобы контролировать их.

IV. Не старайтесь искать более легкие пути, учитывайте вес любой «мелочи». Помните о том, что «выигрыш-выигрыш» станет для вас больше чем просто модной теорией бизнес-поведения, если вы сделаете его стилем вашей жизни.