Рекламация - шаг к скандалу или путь к прогрессу?

Если вопросам налаживания продаж сегодня посвящено огромное количество материалов, то проблемам обслуживания клиентов, в частности разрешению рекламаций, компании все еще уделяют незаслуженно мало внимания, забывая, что речь идет об их репутации.

"Новый маркетинг" №2/2003, РУБРИКА: ПРОВЕРЕНО ПРАКТИКОЙ

Для того чтобы научиться управлять рекламациями и использовать их для развития бизнеса, необходимо выйти за рамки сложившегося понимания жалобы клиента просто как выражения им своего недовольства. Ведь покупателю не так просто прийти к продавцу и высказать, что именно его не устраивает в общении с компанией или в приобретенном товаре/услуге. Клиента останавливает... боязнь вашей ответной реакции. Вдруг вы не воспримете его проблемы всерьез, не возьмете на себя ответственность за решение возникших проблем или заставите слишком долго ждать?
К рациональному решению рекламации, удовлетворяющему обе стороны, можно прийти только в доброжелательной обстановке. Необходимо видеть в жалобе проявление высочайшего доверия клиента, а не просто его желание "выпустить пар" и намерение рассказать знакомым, на что именно ни в коем случае нельзя "выбрасывать деньги".

С жалобами обращаются в компанию немногие клиенты, но уж если обращаются, то высказываются весьма эмоционально. Недовольство покупателя вызывает ответное недовольство продавца, который вправе считать себя невиновным: "Не я этот товар сделал и не я его продавал". Однако без изменения восприятия рекламаций бизнес будет подвергаться угрозе утраты положительного реноме, вместо того чтобы получить новый импульс к развитию. Новое восприятие компаниями жалоб поможет лучше совладать и с эмоциями клиента, и с эмоциями собственных сотрудников, найти рациональное решение, сделать выводы для предупреждения подобных жалоб в будущем.

Чтобы проиллюстрировать бытующее среди компаний восприятие рекламаций и модель работы с ними, от которой необходимо уйти, вспомним расхожий анекдот. Заказал мужчина в ателье костюм. Пришел забирать, меряет - один рукав длиннее другого, плечи перекошены, борта неровные? Портной ему говорит: "Наклонитесь, немножко влево, а теперь немножко вперед, а теперь голову вот так? выше, выше. Ну, как? Теперь нормально?" - "Нормально". - "Ну, нормально, так идите". И тот пошел. Идет по улице, а навстречу ему двое, и один из встречных говорит другому: "Ты посмотри, какой идиот идет!" А другой отвечает: "Но как на нем костюм сидит!".

Этот утрированный образчик искусной манипуляции вошел в фольклор, что доказывает распространенность похожих примеров в жизни. Статистика утверждает, что подобное обхождение с одним клиентом приводит к потере еще сорока клиентов. Так ли широк ваш рынок, что вы можете позволить себе подобную потерю в результате одной неразрешенной (то ли проигнорированной, то ли "проманипулированной") жалобы?
Профессиональная работа с рекламациями - это не только умение быстро "потушить пожар" возмущения (на что направлена широко используемая шестишаговая модель работы с жалобой), необходимо также анализировать расхождения ожиданий и представлений клиента и продавца о качестве, причины их возникновения, альтернативы (предложенные и выбранные) "быстрых" решений и последующие шаги по предупреждению возникновения новых жалоб.
Помимо отыскания корневых причин произошедшего и устранения "узких мест", профилактика новых рекламаций должна включать обязательное информирование об инциденте, найденном решении и новых правилах/процедурах остального персонала. Предпринимать все эти шаги необходимо хотя бы по той причине, что другой менеджер, столкнувшийся со вновь возникшей жалобой, которая ранее уже была благополучно разрешена, может не обладать качествами и опытом своего предшественника, чтобы найти столь же эффективный выход.

Общие принципы вместо шаблонных решений

Однако мы вовсе не призываем к созданию шаблонных решений, поскольку если и бывают одинаковые ситуации, то двух идентичных клиентов не найти, а значит, нужен индивидуальный подход, хотя и основанный на общих принципах.
В этой связи весьма показателен опыт курьерской службы DHL. "Согласно внутренним нормам нашей компании, необходимо в течение часа после получения жалобы отправить клиенту по факсу уведомление о ее получении (разработан образец письма на русском и английском языках), - рассказывает Наталья Сивчук, руководитель службы по улучшению сервиса DHL. - В последующие четыре часа мы обязаны предоставить письмо с извинениями и объяснениями. Если жалоба приходит по электронной почте - также на протяжении часа необходимо отправить клиенту ответ, который продублировать на адрес коммерческого директора DHL. Так что руководство нашей компании всегда проинформировано о возникающих жалобах. Есть схемы, на которые можно опираться при подготовке письма по каждому инциденту (повреждение груза, опоздание по срокам и т.д.). Существует список слов и выражений, которые желательно употреблять в письмах к клиентам, а также тех выражений, которых следует избегать. Например, вместо слов "претензия", "жалоба" лучше использовать "ситуация", "инцидент", "неблагоприятное стечение обстоятельств". Каждая претензия (устная и письменная) фиксируется, на нее заводится файл с копиями писем клиентов и наших ответов, который хранится три года. В любое время мы можем взять из архива отчет по претензиям трехгодичной давности. В договоре, который DHL подписывает с клиентом, подробно говорится о типах инцидентов и компенсации по ним".
С целью предупреждения повторных рекламаций полезно фиксировать в специально разработанных формах суть претензий, их решение и результат, чтобы регулярно анализировать эффективность работы с жалобами.
В идеале стоило бы фиксировать каждую рекламацию и делать соответствующие выводы, хотя для крупных компаний с большими объемами продаж более целесообразно объединять рекламации в группы по установленным признакам.

Именно наличие системы управления рекламациями позволило компании DHL после нескольких случаев порчи хрупких грузов при транспортировке ввести специальную упаковку, надежно сохраняющую груз в дороге. Можно возразить, что подобное решение лежит на поверхности, а ведь бывают и не столь очевидные случаи, особенно в сфере услуг или высоких технологий. Тогда и приходит на помощь анализ информации о жалобах. 

Наличие достаточного объема данных по каждому случаю недовольства клиента помогает в сложных ситуациях, поскольку позволяет определить критерии, по которым клиент оценивал качество товара/услуги, и параметры, которые он ожидал обнаружить. Их сопоставление с критериями качества, существующими в организации, помогает предупредить появление аналогичных жалоб. Безусловно, полного совпадения взглядов сторон не произойдет (для производителя качество всегда будет измеряться в большей степени технико-экономическими показателями, а потребитель будет склонен выстраивать собственные ожидания на основании т.н. привнесенного имиджа), вместе с тем уменьшить число расхождений путем отслеживания и выравнивания ожиданий и представлений возможно.

Шесть шагов для решения рекламации

Наиболее распространенной моделью решения проблемной ситуации является шестишаговая модель работы с жалобой, которую используют некоторые компании. Так, инженер по сервису и гарантиям компании Robert Bosch Ltd. Андрей Павленко рассказывает: "Мы продаем технически сложные изделия, и при получении рекламации от клиента иногда бывает не сразу понятно, в чем проблема. В подобных случаях очень помогает шестишаговая модель, предложенная тренинговой компанией".
Вот эти шесть шагов:
Шаг 1. На этом этапе нужно проявить максимум внимания к жалобщику, дать ему возможность выговориться, сконцентрированно слушать, чтобы выяснить суть дела. Очень важно не прерывать клиента, пока он не выскажет всего, что хотел. Иначе может начаться новый виток эмоций, и тогда человека будет труднее успокоить, а до поиска решения дойти станет и вовсе невозможно.
Шаг 2. Необходимо продемонстрировать свое участие и понимание состояния клиента. Вовсе не следует тут же соглашаться со всеми обвинениями, просто стоит понять и признать вслух, что с точки зрения клиента все может выглядеть именно так, и вероятность недочета со стороны компании может существовать. Главное - согласиться с тем, что клиент имеет право высказать неудовлетворение, если ощущает таковое, другими словами, установить доверительную атмосферу, снизив уровень негативных эмоций.
Не компании работают с компаниями, а люди работают с людьми. Роль личностного фактора в отношениях с клиентом огромна. Ведь в некоторых ситуациях проблема не может быть решена рационально - нельзя дать большую скидку, нельзя исправить то, что уже случилось. Но можно все это объяснить по-человечески, аргументировать уже не противоборствующей стороне, а товарищу, готовому выслушать и понять объяснения. Это большое достоинство общения на личном уровне, по сравнению с официальным форматом.
Шаг 3. Теперь самое время дойти до сути проблемы (получить ответ на первое "Почему?" в дереве поиска корневой причины). Здесь сыграют добрую службу уточняющие вопросы (особенно - рефлектирующие, или же "эхо"-вопросы - "Правильно ли я вас понял, что??", "Другими словами? Могу ли я понять так, что??"), "фильтры", называемые также гипотетическими и условными строениями фраз ("Если?", "Предположим, что?", "Допустим, что?"), и специально разработанные бланки для фиксации сути рекламации.
Недовольство клиента может быть вызвано не самим товаром, а его сервисной оболочкой или ошибочной презентацией товара в процессе принятия решения о покупке. Не прояснив сути претензии, можно искать решение проблемы на уровне технических аспектов, а клиент так и не получит ожидаемой моральной компенсации.

Если первые три шага нацелены на погашение эмоций недовольного клиента и выяснение причины рекламации, то последующие три шага нацелены на поиск приемлемого решения рекламации и обращены уже к разуму клиента. 

Соотношение времени, потраченного на "эмоциональные" и "рассудочные" этапы, по мнению Людмилы Лисюченко, бизнес-тренера "КМК/ТАСК Тренинг", в некоторой степени зависит от социального стиля поведения клиента:
а) эмоциональный/говорящий;
б) эмоциональный/слушающий;
в) сдержанный/говорящий;
г) сдержанный/слушающий.
Например, при работе с клиентами, относящимися к типам в) и г), первые три этапа нужно пройти как можно быстрее и приступить к непосредственному решению проблемы, для клиентов типов а) и б), наоборот, необходимо задержаться на первых трех шагах.
Шаг 4. Важно сразу же узнать, какое возмещение ожидает получить клиент, т.к. иногда сотрудник, напуганный его эмоциями, готов сделать все, только чтобы тот успокоился. Вместе с тем может оказаться, что клиент рассчитывает на более скромную компенсацию по сравнению с той, которую готов дать сотрудник компании.
Клиент первым должен определить степень своего ущерба и назвать свою цель, после чего представитель компании может перейти к переговорам и предложить несколько вариантов выхода из ситуации. Здесь ощутимую помощь менеджеру окажут разработанные на основе предыдущего анализа схемы.
Шаг 5. На этом этапе нужно прийти к единому пониманию предлагаемых альтернатив решения, ввиду естественной разности восприятия двух различных людей. Инструмент все тот же - постановка рефлектирующих, альтернативных ("Или..., или...") и условных ("фильтров" - "Если..., то...") вопросов. Однозначно понимаемую договоренность следует зафиксировать в качестве дальнейшего руководства к действию.
Шаг 6. После достижения договоренности о решении проблемы необходимо обеспечить реализацию данного решения, поскольку клиент не поймет происходящего, если не получит обещанного в назначенный срок. Выполнением достигнутой на четвертом шаге и подтвержденной на пятом шаге договоренности могут заниматься другие сотрудники, поэтому менеджеру, работающему с рекламацией, необходимо отследить сроки и соответствие предпринятых действий взятым обязательствам. Если все условия будут соблюдены, ранее недовольный клиент превратится в самого искреннего приверженца компании (поскольку на самом деле он не рассчитывал на такое отношение к себе после разочарования от покупки) и приведет еще 20 новых клиентов.

Кто должен работать с рекламациями?

Поиск конкретных решений, сбор и фиксация данных по рекламациям - задача фронт-офиса, поскольку именно ему доводится чаще всего принимать огонь на себя.
Анализ и разработка предупреждающих шагов могут быть как объектом индивидуальной ответственности, так и осуществляться коллективно, на специальных собраниях - это зависит исключительно от корпоративной культуры, особенностей и размера бизнеса каждой компании.
Часто в штате крупных компаний есть сотрудник, специализирующийся на вопросах разрешения сложных ситуаций и рекламаций, например, в компании Robert Bosch Ltd. эти функции выполняет инженер по сервису и гарантиям. В его обязанности входят расследование рекламационных ситуаций, определение гарантийного случая и ответ на вопрос о том, на ком лежит ответственность за возникновение инцидента, - на производителе или пользователе. В компании считают, что специалист, который знает эксплуатационные характеристики товара, сможет справиться с этой задачей гораздо лучше, чем просто менеджеры по продажам. Кроме того, инженер по сервису и гарантиям проводит тренинги по решению рекламаций внутри самой компании и ее дилерской сети.
Еще одна тенденция в крупном бизнесе - создание специальной службы по работе с рекламациями. Так, в компании DHL есть служба по улучшению сервиса, в функции которой входит рассмотрение устных и письменных жалоб.
Для малого и среднего бизнеса более характерно вовлечение в процесс управления рекламациями всех сотрудников отдела продаж (при разрешении конкретной рекламации) и руководства компании (при разработке предупреждающих мер).
Какую бы форму ни приняла система работы с рекламациями в той или иной компании, очень важно создать такую корпоративную традицию совместного решения жалоб, когда каждый сотрудник может привлекать к разрешению проблем клиента любого своего коллегу, а информация об этих проблемах доступна всем сотрудникам компании.
Еще более важным вопрос распределения ответственности за разрешение рекламации становится в ситуации "сложного" бизнеса (при продаже высокотехнологичного товара с широким сервисным сопровождением, комплексной услуги с несколькими субконтракторами, при наличии разветвленных каналов дистрибуции и т.п.). Все эти сложности мало интересуют клиента, чьи ожидания не оправдались и чье негодование прямо пропорционально затраченной им на покупку сумме. Претензии предъявляют тому, кто продал товар или кто выступает гарантом. Именно одной из этих компаний придется предоставлять покупателю экстренную помощь, а затем уже совместно с остальными задействованными сторонами разбираться, на каком этапе цепи произошел сбой, приведший к неудовлетворенности клиента, и что нужно предпринять, чтобы исключить подобные случаи впредь. Естественно, для такого сотрудничества необходимы по-настоящему партнерские отношения между всеми сторонами, общая заинтересованность в лояльности конечного потребителя к объединяющему все эти организации продукту.
Именно руководствуясь данным подходом, крупные компании проводят встречи, семинары и тренинги по усовершенствованию совместной работы с клиентами-партнерами, их удержанию, повышению уверенности в безопасности и выгодности сотрудничества. Например, компания Robert Bosch Ltd. регулярно собирает своих дилеров со всей Украины, чтобы помочь им научиться правильно работать с конечными потребителями и по возможности предупреждать рекламации. "Задача таких тренингов - научить менеджеров по продаже профессионально работать с рекламациями, - рассказывает Андрей Павленко. - Мы делимся с ними своими опытом и знаниями. Специальная подготовка персонала позволит сэкономить деньги и наших партнеров, и наши, поэтому мы должны поддерживать в рекламационных случаях своих дилеров".
Помимо этого, для технического персонала три раза в год проводятся тренинги по продукту. Ведет их сам Андрей Павленко. Даты проведения собраний назначаются оперативно, когда возникает острая необходимость рассмотреть тот или иной вопрос. Достаточно двум-трем клиентам обратиться с одинаковой жалобой - и служба сервиса головного офиса оперативно готовит семинар, делает официальное объявление, и через 2-3 недели подготовки собираются все дилеры, интересующиеся этой темой. Например, в начале декабря проводился семинар по сезонной эксплуатации аккумуляторных батарей, потому что можно было предположить, что в связи с сильными морозами начнут поступать рекламации, связанные с эксплуатацией продукции Bosch в местных природных условиях. Теперь, после семинара, партнеры компании Robert Bosch Ltd. готовы к работе с подобными рекламациями.
На семинарах дилерам рассказывают не только о технических характеристиках товара, но и о шестишаговой модели. Андрей Павленко говорит: "Нельзя рассчитывать, что розничные продавцы будут в состоянии полностью реализовать эту модель и решить рекламацию. Но они могут качественно выполнить первые три шага, а на четвертом правильным для них решением будет сказать клиенту, что окончательно исправить ситуацию могут на сервисной станции поставщика, где есть специально подготовленный технический персонал. Самый надежный вариант решения рекламаций для розницы - тесное сотрудничество со своим поставщиком". Другими словами, розница в этой ситуации выступает в роли "передовой" и обязана снизить эмоциональный фон при обращении клиента с жалобой, подтвердить, что ситуация решаема, показать несколько вариантов решения, одним из которых является предоставление сервиса другой задействованной стороной (схема аналогична решению рекламации в рамках одной организации).
Кроме того, на семинарах Robert Bosch Ltd. для партнерских организаций уделяется большое внимание изучению закона "О защите прав потребителя", а также других нормативных документов, которые регламентируют работу с покупателями. Это позволяет избегать неприятных ситуаций с различными государственными органами и вселяет в продавцов уверенность в своих действиях: они знают, как правильно вести себя с точки зрения законодательства.
Полезность таких семинаров для решения и предупреждения рекламаций очевидна: дается необходимая информация, снимается напряженность и вырабатывается т.н. "межкорпоративная корпоративность". Андрей Павленко считает: "Главная цель наших тренингов - чтобы люди, которые нас выбрали и работают с нами, остались нашими партнерами. А для этого они должны получать удовольствие от сотрудничества. Если они будут иметь одни только неприятности с покупателями из-за нас и нашего продукта, то уйдут к конкурентам, которые смогут обеспечить лучший сервис. Поэтому такое обучение помогает нам "привязать" к себе наших клиентов тем, что люди более спокойно себя чувствуют в кризисных ситуациях".

Больше жалоб - больше удовлетворения

Может ли подача жалобы сама по себе принести выгоду компании? Этим вопросом задался Прашант Найер, профессор бизнес-школы George L. Argyros при калифорнийском Chapman University. Опираясь на ряд исследований, выявивших, что основная причина жалобы заключается в необходимости дать выход негативным эмоциям (например, исследования Колодинского и Алеона - 1990 год, Алике - 1992 год, Ковальски - 1996 год), Найер предположил, что сама возможность высказаться снижает накал эмоций и через некоторое время приводит к тому, что жалобщик начинает более терпимо относиться к предмету, который вызвал его неудовольствие. 

Как выяснил профессор, жалуясь, неудовлетворенный потребитель проявляет больше гнева по отношению к неустроившему его продукту, чем человек, у которого не было возможности пожаловаться, однако через несколько часов (редко - через один-два дня) эти негативные эмоции спадают.
Осталось только найти ответ на вопрос: равнозначно ли это снижение неудовлетворенности продуктом хотя бы некоторому росту удовлетворенности?
Допуская, что так оно и есть, профессор Найер выдвинул три гипотезы:
1. Неудовлетворенные потребители, получившие возможность высказать свои претензии, через неделю (когда эмоции улягутся) будут демонстрировать большую степень удовлетворения и выше оценивать продукт, чем те, кто не смог пожаловаться.
2. Возможность подать жалобу приведет к максимально возможному улучшению отношения к продукту у тех потребителей, которые были в наименьшей степени им удовлетворены, и меньшему прогрессу у тех, кто был удовлетворен частично.
3. При всех прочих равных условиях, потребители, которые получат возможность высказывать претензии, будут чаще приобретать продукт.
Для проверки всех этих гипотез было проведено исследование, объектом которого стали посетители недавно открытого фитнес-центра, откликнувшиеся на рекламное объявление о пробном бесплатном посещении. Каждому такому посетителю перед уходом предлагали заполнить форму и оценить по семибалльной системе степень удовлетворенности качеством услуг и предложенный продукт. При этом каждому второму посетителю (при случайной выборке) давалась возможность вместе с проставлением оценок выразить свои жалобы на качество работы фитнес-центра. В зависимости от степени удовлетворения респонденты были разделены на три группы: недовольные (удовлетворение от 0 до 3,5 балла), частично удовлетворенные (от 4 до 5,5 балла) и в значительной степени удовлетворенные (от 6 до 7 баллов).
По прошествии недели среди респондентов (за исключением тех, кто сразу подписался на услуги центра) был проведен телефонный опрос, в ходе которого им снова предлагалось оценить степень своей удовлетворенности, а также качество самого продукта. Еще через месяц всем им было отправлено еще одно рекламное предложение, после чего 73 человека (из 601) стали клиентами центра.
Проведенный анализ показал, что все три гипотезы, высказанные Найером, подтвердились.
Клиенты, которые получили возможность пожаловаться, через неделю продемонстрировали повышение как степени удовлетворенности продуктом, так и оценки его качества. В то же время у клиентов, не имевших возможности высказать свои претензии, рост этих показателей (причем менее значительный) произошел только в группе наименее удовлетворенных. При изначально среднем и высоком уровне удовлетворения через неделю оценки даже несколько снизились.
Наиболее значительный рост показателей был зафиксирован у клиентов, которые вначале были удовлетворены в наименьшей степени. Через неделю после посещения центра степень их удовлетворенности выросла в среднем на 0,64 балла, а выставленная оценка повысилась на 0,56 балла (табл. 1, 2). У прочих двух групп прогресс был значительно меньшим, а у наиболее удовлетворенных произошло даже снижение.
Наконец, доля клиентов, которые подписались на услуги центра после получения второго предложения через месяц, составила 14,5% у "жалобщиков" и всего 9,13% у тех, кто не имел возможности пожаловаться. Это показывает, что высказавший вначале свои претензии потребитель в дальнейшем более терпимо относится к продукту, который сразу вызвал у него неудовольствие.
Все это, безусловно, не означает, что компаниям достаточно предоставлять возможность клиентам подавать жалобы и на этом считать свою миссию исчерпанной. Как показало исследование, проведенное Гудвином и Россом в 1990 году, стимулирование высказывания претензий без реального улучшения качества продукта воспринимается потребителями как обман и вызывает еще большее их негодование. Кроме того, сам по себе прием жалобы не избавляет от необходимости принести извинения разочарованному клиенту и от выплаты ему компенсации, если он ее требует. Тем не менее, как доказал Прашант Найер, дать потребителю высказать свои эмоции (пусть даже негативные) в отношении предлагаемого продукта - значит продемонстрировать ему, что к его мнению прислушиваются и готовы пойти ему навстречу.