О мотивации и управлении компании

Как известно, но служба по работе с персоналом неотделима от деятельности компании так же, как производственные, финансовые или бухгалтерские подразделения.

Как известно, но служба по работе с персоналом неотделима от деятельности компании так же, как производственные, финансовые или бухгалтерские подразделения.

Если, например, в компаниях, работающих на фондовом рынке, кадры начали формироваться вместе с рынком, изменялись вместе с ним, то кадры железнодорожной отрасли приходится адаптировать к рыночным отношениям.

Наша компания действует в двух базовых секторах экономики: железнодорожной отрасли и топливно-энергетическом комплексе. Кадры компании должны уметь действовать в рыночной среде, находя общие интересы, общий язык между железнодорожным ведомством и компаниями ТЭКа.

В своей кадровой политике мы сочетаем высочайшие требования к качеству подбора персонала с сохранением его оптимальной численности. Компании “Русский Мир” уже десять лет, и наша кадровая политика прошла за эти годы несколько этапов. Первоначально кадры набирались по профессиональному признаку, то есть по способности выполнять узкую функцию: движенческую, ремонтную и т.д. Практика показала, что такая политика, с одной стороны, приводит к расширению штатов, а с другой – дробит компанию на мелкие удельные подразделения, связать которые в единое целое, подчинить корпоративным интересам чрезвычайно трудно. Тогда мы пошли по пути универсализации. Одни и те же кадры стали выполнять разные функции. Практика показала, что и этот подход далеко не всегда себя оправдывает. Трудно найти классного диспетчера перевозочного процесса с хорошим умением работать с клиентами, знанием маркетинга. Поэтому мы решили подкреплять специальные службы, связанные с технологией железнодорожных перевозок, службами функциональными.

В компании идет постоянная структурная реформа. Суть ее заключается в непрерывной адаптации структуры компании к изменяющимся требованиям рынка. Так была создана служба маркетинга, которая функционирует в нашем железнодорожном подразделении. Как самостоятельное структурное подразделение работает департамент развития бизнеса. Этот департамент занимается перспективными проектами, разработкой новых рынков или углублением уже освоенных.

Формируя кадровый потенциал компании, мы не только привлекаем высокопрофессиональные транспортные кадры, но формируем и научную прослойку в компании.

Какими критериями мы руководствуемся при подборе персонала? Выделю несколько системообразующих.

Прежде всего, мы ожидаем от кандидата интеллектуальной незаурядности, ибо бизнес – это процесс творческий, требующий постоянной адаптации. Что я понимаю под интеллектуальной незаурядностью? Прежде всего, это – аналитические способности, развитое воображение, способность к генерации идей. Необходимы также быстрая реакция, хорошая память.

Второе системообразующее качество – это нравственная устойчивость. В российском бизнесе работник часто подвергается соблазну заработать на стороне. Нравственная устойчивость означает честность, патриотизм по отношению к компании, ответственное профессиональное отношение к своим профессиональным обязанностям.

Третье, чрезвычайно важное для компании качество - профессиональная компетентность.

Четвертое. В современных условиях необходима предрасположенность кандидата к работе с клиентом.

К списку системообразующих критериев отбора персонала я бы добавил еще своеобразную страсть к ведению бизнеса. В бизнесе, на мой взгляд, надо работать страстно, ведь он требует, по существу, двадцатичетырехчасовой отдачи.

Ну и, наконец, в нашем бизнесе не обойтись без воли, способности преодолевать технические, административные и прочие проблемы, которых встречается немало.

Чрезвычайно важным для компании мы считаем создание социокритической массы сотрудников, которые в полном объеме отвечают перечисленным мною требованиям. По нашим оценкам, социокритическая масса должна составлять примерно 10-15% персонала. Личная незаурядность этих людей служит примером, социальным ориентиром для остальных сотрудников. В компании “Русский Мир” такая социокритическая масса создана, в том числе, и усилиями отдела персонала.

Решая вопросы подбора персонала, мы пропускаем через отдел по работе с персоналом большое количество кандидатов. Мы работаем с фирмами, которые занимаются подбором персонала, ищем сотрудников через Интернет, используем наши отраслевые связи.

Нередко, пригласив человека на тот или иной участок, мы видим, что он не соответствует предписанной ему функции. Не прибегая к увольнению, мы терпеливо пытаемся поставить человека на ту позицию, которая наиболее соответствует его способностям. Как правило, решение, устраивающее всех, находится. Человек уходит только в том случае, если многочисленные попытки найти ему место в компании не имели успеха.

Внутри компании мы активно перемещаем кадры по горизонтали и по вертикали. Не привязываясь к жестким срокам, мы руководствуемся в этих вопросах просто соображениями целесообразности. К такой мобильности наш персонал – а это около 200 человек – уже привык.

У нас в компании принята такая форма работы с персоналом, как проверка на конкретных проектах. Сотрудник, которому мы предоставляем возможность проверить свои возможности, порой, на первый взгляд, не является особенно перспективным. Проверяемому сотруднику дается для разработки та или иная тема, определяются сроки, прикрепляется несколько работников из других подразделений. Таким образом, ему дается шанс продемонстрировать свои организаторские способности, управленческие навыки, аналитические возможности и т.д.

Сейчас в компании формируется концептуальная схема работы с резервом на выдвижение. Мы поставили перед собой задачу создать кадровый резерв для занятия основных должностей компании. Причем в резерв могут входить не только сотрудники компании, но и сотрудники родственных нам предпринимательских структур, иных субъектов.

Мы активно стимулируем сотрудников компании к повышению их профессионального уровня. У нас нет жестко фиксированного бюджета на обучение. Мы выделяем средства на обучение, исходя из экономического положения компании и соображений целесообразности. Я считаю, что чем больше фирма вкладывает в своих людей, тем конкурентнее она становится.

Все описанные мною процессы являются функцией службы по работе с персоналом, занимающейся кадровым обеспечением бизнеса компании.

Служба персонала компании “Русский Мир” существует в статусе отдела, как и другие структурные подразделения компании.

-  Вы сказали, что при отборе персонала предъявляете к кандидату требование нравственной чистоты. Как Вы определяете соответствие данному требованию?

- Кандидат проходит через сито собеседований (до шести). Система собеседований предусматривает ряд специальных бесед с советниками компании, в том числе с советником по работе с персоналом, и дополняется набором различных процедур, которые позволяют этого человека оценить. Кроме того, у нас обязателен испытательный срок для любого приходящего в компанию, независимо от должности. Однако, к сожалению, ошибки возможны.

-  Как Вы поддерживаете преданность сотрудников фирме? Как защищаете своих сотрудников от соблазна быть перекупленными Вашими конкурентами?

- Я начал бы с оплаты труда. Мы платим достаточно высокую зарплату, порой выше, чем в компаниях, близких к нашему сектору. Во-вторых, у нас хороший социальный пакет, создающий работникам дополнительные материальные гарантии. Заработная плата не бывает вообще высокой – денег всегда мало. Социальный пакет в сочетании с хорошей зарплатой позволяет людям быть патриотичными.

-  Используете ли Вы методы нематериального стимулирования персонала?

- Конечно. К примеру, мы практикуем направление благодарственных писем родителям сотрудников, которые я подписываю лично. На каком-то этапе я относился к этому довольно скептически, но, как ни странно, это очень понравилось нашим сотрудникам.

- Существует ли в компании стратегия на 3, 5, 10 лет?

- Нет, в сегодняшних российских условиях это, на мой взгляд, невозможно. С изменением обстановки, стабилизацией условий ведения бизнеса это станет правилом. Но сегодня невозможно.

- Скажите, пожалуйста, общаетесь ли Вы со своим персоналом лично, а не через заместителей или руководителей среднего звена?

- Безусловно. Любой сотрудник может позвонить ко мне в приемную и зайти. Это один из принципов моей работы – нельзя отделяться от персонала административным барьером.

В заключении хотел бы сказать еще об одном непременном условии. На мой взгляд, в бизнесе нужно быть оптимистом, а руководителю несомненно. Что бы ни случилось, я должен демонстрировать компании оптимизм, но не скрывать при этом существующие проблемы. Я просто обязан быть оптимистом, ведь мое настроение передается моим работникам.