Отношения в команде: в поисках гармонии

Что делает команду командой с точки зрения отношений? Как сочетаются результативность и моральная удовлетворенность? Что об этом говорит педагогический и бизнес-опыт? Делимся своими мыслями и открытиями.

В этой статье мы собираемся представить свою точку зрения на то, что такое гармоничные отношения в команде и посредством чего они достигаются. Здесь Вы встретите такие термины, как уважение и доверие, ответственность и конфликт. Здесь мы упомянем о ценности различий, комплементарности (взаимодополняемости) команд и о том факте, что никто из людей не идеален. Здесь прозвучат такие имена как Антон Макаренко и Ицхак Адизес.

Что же такое гармоничные отношения?

Само слово «гармония» имеет греческое происхождение: αρμονια– связь, скрепление, соглашение, порядок, лад, соразмерность, стройность. В мифологии Гармония была дочерью Ареса и Афродиты. То есть, бога войны и богини красоты. И, похоже, это не случайно. В мифологическом сознании древних греков отразились коллективные представления о гармонии как порождении двух начал: красоты и борьбы, любви и войны.
Довольно расхожим является словосочетание «гармоничные отношения». Взаимодополняющие, соразмерные, упорядоченные, мирные. Что не исключает, правда, и некоторых несогласий и противоречий. Иначе не было бы развития, согласны?
Но нам знакомы команды, в которых боятся конфликтов. Возможно, потому, что существует некий стереотип: если мы – команда, то отношения у нас должны быть добрые, а добрые – это значит бесконфликтные.
Предположение о бесконфликтности не верно. Ведь все мы – разные. И даже если мы объединены общей целью и заинтересованы в сотрудничестве, мы все же отличаемся – и по скорости мышления, и по стилю принятия решений, и по жизненному опыту. Это обогащает команду, но и является поводом для конфликтов.
Вот как мы сами ответили на вопрос «Что такое гармоничные отношения в команде?»

• Когда люди принимают друг друга такими, какие они есть и получают удовлетворение от совместной деятельности, от нахождения и работы в этом коллективе. При этом осознанно проще переносят конфликты, понимая, что без этого не может быть гармоничных отношений. (Сергей Чумаченко)
• Отношения, в которых ценят не только сходства, а и различия. В которых есть принятие себя и других, терпимость к «другим» мнениям и смелость «другие» мнения выражать. (Виктория Кучерчук)
• В первую очередь, это ощущение возможностей. Возможности доверять. Возможности помочь кому-то. Возможности обмена. (Владлена Чумаченко)

Комплементарность команд по И.Адизесу

Когда мы говорим о взаимоотношениях в команде, на первый план выходят такие слова как взаимное доверие, взаимное уважение и ответственность. Особенно, беря во внимание, что мы – разные.
Пожалуй, никто не исследовал практическую сторону обеспечения этих гарантов командной работы как гуру менеджмента Ицхак Адизес, создавший ряд правил для так называемых Synerteams (синергетических команд). Поэтому давайте обратимся при исследовании вопросов гармоничных отношений в команде к некоторым аспектам его концепции, его методологии.
Изучая более 40 лет вопросы управления, Адизес убедительно констатирует: нет идеальных людей, и для эффективной работы в организации нам нужны взаимодополняющие команды. Особенно для менеджерских функций.
Адизес описывает 4 функции менеджмента, образно называя их «витаминами»:
P (Producing) – производство результата,
A (Administrating) – администрирование,
E (Entrepreneuring) – предпринимательство,
I (Integrating) – интегрирование, т.е. способность к объединению людей, заботе об отношениях, чувствительность к человеческим потребностям, интересам – и создание условий для их сочетания и удовлетворения.
У разных людей доминируют разные функции: кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то в высшей степени дипломатичен и мастер в отношенческой сфере (I).
Доминирующая функция неразрывно связана с массой других параметров: как человек воспринимает реальность, как быстро думает и говорит, насколько масштабно или локально мыслит и даже что подразумевает под простыми словами «да» или «нет». Набор этих характеристик удобно называть стилем – P, A, E или I.
Итак, все мы разные. И эти различия создают «неудобства». Встречаясь с «другим», многие из нас склонны реагировать на отличия с раздражением: слишком шустрый / слишком медленный, зациклен на деталях и правилах / оторван от реальности, вечно занятый делами / всего лишь красиво рассуждает… Раздражаемся – и стараемся «перевоспитать» или даже избегаем.
Но можем ли мы обойтись без других? Нет. Все мы – неидеальны. Поэтому для эффективного и результативного управления любой организацией (коммерческой, творческой, государственной и пр.) необходим не один «идеальный» лидер, а целая команда. Комплементарная (т.е. взаимодополняющая) команда менеджеров, у которых в коде нет прочерков (т.е. есть хотя бы некоторые способности к каждой из функций), но их преобладающие стили при этом отличаются.
Например, комплементарной командой может стать группа из трех менеджеров с кодами Paei, pAei, paEi. Каждый вносит свое, но и способен воспринять другого. Если же в коде менеджеров будут прочерки, вряд ли люди смогут воспринять и понять друг друга.
Особенно неприемлемо отсутствие способностей к I – интегрированию (в более распространенной у нас терминологии – к командообразованию). Ведь руководитель просто обязан чувствовать людей, быть дипломатом, способным объединять людей в команду и воздействовать на мотивацию разных членов своего коллектива – как коллег, так и сотрудников, находящихся в его управленческой ответственности.

От гармонии с собой – к гармонии с другими

Адизес фокусируется именно на вопросах управления. Но его работы многое объясняют читателям о природе конфликтов и недоразумений в объединениях людей в принципе (и в личных контактах, и в семье). И побуждают примерять его выводы также и на исполнительские уровни организации. Ведь в эру работников умственного труда (термин Питера Друкера) очень возрос потенциал давать развитие организации у тех, кто руководителем по статусу не является. Но и тут, среди не-руководителей, нужны способности к командной, совместной деятельности. Которые развиваются только через эту самую совместную деятельность.
Адизес пишет, что его методология направлена, среди прочего, на развитие личного стиля менеджера. Это значит совершенствование тех функций, которые даются труднее других, баланс, гармонизацию личного кода. Дабы быть гибче и суметь воспринять отличия в других как ценность. Дабы принять себя, осознавая сильные и слабые стороны и принять несовершенства других как продолжение их достоинств. Узнавая и принимая себя – мы терпимее к другим и уважительнее к их достоинствам. «Ничто так не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой». (Оноре де Бальзак)

Подытожим то, что было сказано ранее. С одной стороны, для эффективной деятельности организации нужна команда людей. С другой стороны, индивидуальные различия создают предпосылки к конфликтам.

Через конфликт – к гармонизации

Мы обратились к собственному опыту прояснения отношений через конфликт.
"То, что вспоминается, это опыт моей спортивной команды. Однажды мы все дружно взбунтовались против отношения нашего тренера к нам. Это с моей стороны вылилось в написанную в стихотворной форме сказку для него. В ней мы рассказали ему все, на что обижались. Он сутки с нами не разговаривал. Потом пришел, собрал нас и сказал: «Ребята, нам нужно поговорить». Когда мы все «выплеснули», оказалось, что у палки два конца. Нам казалось, что он нас бросил, отстранился от тренировочного процесса. А он в этот период времени позволил нам самостоятельно понимать свои ощущения, осознать изнутри, что нужно сейчас сделать и еще какие-то важные моменты. Он заботился о нашем росте. Но мы воспринимали это так, что «у нас забрали няню» и нас бросили. Конечно, с его стороны было ошибкой так резко менять стиль работы, мы не были готовы. Но ведь все мы порою ошибаемся. И если бы мы ситуацию не прояснили тогда (хотя это было болезненно), не известно к чему бы это привело и в смысле отношений, и в смысле результатов". (Владлена Чумаченко, в прошлом – кандидат в мастера спорта по биатлону, ныне – тренер программ командообразования и спортивный коуч).
"Когда мы говорим слово «конфликт», нам представляется некая ссора. Но в здоровом коллективе конфликт – это не ссора. Это совещание, в ходе которого обсуждаются разные точки зрения. И тогда есть возможности многое прояснить и расчистить пространство для нормальной жизни. Вот конкретный пример. Скорее, не о команде, а о коллективе. Когда в армейской среде мы решали вопрос неуставных взаимоотношений (длительный, полуторагодичный процесс), мы прошли через огромную цепь конфликтов: между призывами, между подразделениями и т.д. И была группа людей, которой всячески помогали отстаивать свои жизненные принципы в этом вопросе, проходя через все эти конфликты. В конечном итоге они стали той основой, которая искоренила это явление в отдельно взятом подразделении". (Сергей Чумаченко, в прошлом – замполит, успешный борец с неуставными отношениями в армии; ныне – руководитель компании командообразования, бизнес-тренер и коуч).

Какими же способами можно развивать и совершенствовать гармонию отношений в команде?

Способность взаимодействовать – это, в соответствии с классификацией Адизеса, функция I (интегрирование). В работах Адизеса мы также увидели предположение, что функция I (интегрирование) – достаточно сложна в развитии. Таким образом, если у человека в коде ее нет, то и развивать нечего.
Действительно, по известной нам статистике, около 5% людей – это «некомандные» игроки, которые не способны к эффективному взаимодействию с другими. Это может быть как принципиальной позицией человека, так и действительно отсутствием достаточных задатков к этому.
Этим людям никогда не реализовать себя в роли руководителя.
И хотя непросто воспитывать у взрослого человека внимание к другим, но такие способы есть. Хотя, если говорить о бизнесе, то ключевым подходом является все же подбор. Подбор в команду людей, у которых уже есть это внимательное отношение к находящимся рядом людям. Это во-первых.
Во-вторых, отношения, основанные на взаимном уважении и доверии, должны регламентироваться внутренними правилами. Хотя пассивное наличие правил еще ничего не гарантирует, есть тысячи примеров, когда правила пишутся, но не соблюдаются. Нужна процедура соблюдения правил и нужен кто-то, кто наделен полномочиями эту процедуру контролировать. Фасилитатор, модератор, коуч. В бизнесе все чаще приглашают внешнего фасилитатора на совещания – он беспристрастен, у него нет личных симпатий и заинтересованности, и это позволяет каждому быть услышанным и получить разные мнения, независимо от статуса, личного стиля, темпа и иных особенностей и предпочтений.
В-третьих, должны быть традиции, которые формируют и стимулируют неформальное общение в коллективе. В лучших командах многие важные вопросы эффективно решаются именно в неформальной обстановке. И вводя в корпоративную культуру такие традиции – внутренние праздники, чествования, культпоходы, коллективные выезды на природу, возможно и с членами семей – и проводя их регулярно, прикрепляя к определенным датам, мы формируем поддерживающую среду.
Вообще наличие традиций – это элемент любого эффективного коллектива. К примеру, армия. В советские времена в функции замполита подразделения в вооруженных силах были записаны, в том числе, и вопросы социального плана. То есть, он должен был внимательно относиться к нуждам офицеров, членов их семей, младшего командного состава. Эдакая формализованная забота о членах коллектива. И она неплохо работала.

Обратимся к педагогике: дискуссия авторов между собой

То, что сумел реализовать на практике Антон Семенович Макаренко, впечатляет. И мы между собой с энтузиазмом дискутируем о его системе, поскольку его педагогические наработки очень резонируют с тем, что существует в практике командообразования. Вот и на этот раз, работая над этой статьей, мы прошли через долгий и интересный диалог, выдержками из которого хотим поделиться.
В качестве преамбулы напомним общие принципы воспитания по Макаренко. Заметьте, как точно они ложатся на условия современных бизнес-организаций, на формирование корпоративной культуры, гарантирующей эффективность и результативность!

• Уважение к личности и требовательная любовь: как можно больше уважения и как можно больше требований, так как абстрактная любовь развивает эгоизм, лень, избалованность и расхлябанность.
• Воспитание в труде и через труд.
• Воспитание в коллективе, для коллектива, через коллектив.
• Традиция: ничто так не скрепляет коллектив, как она.
• Дисциплина является не средством воспитания, а его результатом.
• Режим – это определенная система средств и методов, которые помогают воспитывать.
• Наказание должно уничтожить отдельный конфликт и не создавать новых. Ни в коем случае оно не должно причинять страданий – физических и нравственных. Сущность наказания: человек переживает то, что он осужден коллективом, зная, что поступил неправильно. Другими словами, в наказании нет подавленности, а есть переживание ошибки, есть переживание отрешения от коллектива, хотя бы минимальное.

Итак, вот какой диалог у нас состоялся (В.К. – Виктория Кучерчук, С.Ч. – Сергей Чумаченко):
В.К. Сергей, у меня к тебе вопрос по поводу Макаренко. Мне кажется очень здравой мысль, что надо отбирать в команду людей, у которых уже есть способность быть внимательными к другим. Но если вспомнить опыт Макаренко, к нему попадали люди очень разные, да еще и с преступным прошлым. Он не имел возможности отбирать. Не мог отказаться от новичка, верно?
С.Ч. Да, это так. Он мог выгнать, но у него не было селекции на входе.
В.К. Силами беспризорников создавались производства. И это были производства не по-советски успешные и высокорентабельные… Можно ли сказать, что отношения в тех коллективах, которые создавал Макаренко, были гармоничными? Что ты знаешь об этом, исходя из того, что читал, изучал?
С.Ч. Исходя из того, что изучал, мне это представляется одним из самых ярких примеров гармоничных отношений в коллективе. И один из принципов, которым руководствовался Макаренко, о чем он неоднократно писал в различных статьях – это убежденность в том, что каждый из детей или взрослых, которые приходят в коллектив, наделен всеми необходимыми талантами для того, чтобы быть эффективным звеном в этом коллективе. Исходя из этого предположения, веря в потенциал людей, он усиливал многократно возможность людей этот потенциал реализовать – для себя и для коллектива. Это убеждение присуще не только Макаренко, а и другим талантливым педагогам.
В.К. Из того, что ты сейчас говоришь, представляется, что хороший руководитель – это по сути то же самое, что хороший педагог.
С.Ч. Думаю, что абсолютно правильно. И еще. После Макаренко множество специалистов пытались исследовать его систему. Возможно, она не была четко прописана и не была подготовлена к тиражированию… У него есть идея взаимного влияния личности на коллектив и коллектива на личность. Эта формула ведь от него исходит, что лидер создает модель поведения, лидер формирует носителей этой модели, которые несут ее в массы и после этого массы перенимают ее и начинают вести себя в соответствии с этой моделью, а каждый вновь пришедший человек ориентируется на нее же.
В.К. То, что мне лично здесь не импонирует – это абсолютная завязка на лидере. Одно дело, если руководитель – это педагог, который позволяет ученикам становиться на его плечи и превосходить своего руководителя на благо дела и всех. Другое – если это харизматичная личность, которая всем хороша, кроме одного: без него дело не идет. Ведь опыт Макаренко без него самого в полной мере не воссоздали, насколько я знаю. Почему же у Макаренко система не была четко описана и у него нет ответа на вопрос «как»?
С.Ч. На самом деле ответ на этот вопрос есть. И то, что ты сейчас сказала, это совсем не о Макаренко. Его доминирующая лидирующая функция активно включалась только на этапе создания коллектива. С чего-то должно было все начаться. И он процесс начинал. А дальше максимально отдавал функции системе самоуправления коллектива. Разновозрастного – от 7 лет до 21 года. Он был сторонником разновозрастных групп и описывал их преимущества. И он приводит пример, что даже во время пожара (какого-то локального) он не включался в процесс тушения. Это пример, который демонстрирует, что, запустив механизм, он создавал действительно саморегулирующийся коллектив.
Еще одна особенность. Принято считать, что когда Макаренко ушел из активной педагогики, его система перестала существовать. Чем больше читаю, тем больше понимаю, что система была попросту уничтожена. Преднамеренно. Изменена – под тот формат, который было нужно. Всесоюзное признание Макаренко как педагог получил уже после своей смерти. Пока он был жив, было активное противостояние его и других лидеров государственной педагогической системы (в частности, Н.К.Крупской). И на самом деле после Макаренко есть масса последователей, которые его принципы используют для создания подобных эффективных систем.
В.К. То есть проблема не в том, что Макаренко не создал систему, которую реально повторить, а в том, что на это существовал запрет со стороны официальной педагогики той эпохи, и этот запрет не рискнули нарушить. Так?
С.Ч. Совершенно верно. Потому что в его системе были очень четко заложены экономические механизмы взаимодействия в том числе. И советская пролетарская идеология не могла принять этого.
В.К. Того, что там были заложены «избыточные» для советского человека материальные стимулы?
С.Ч. Конечно, у него было все очень четко разложено в плане материальной заинтересованности.
В.К. Давай вернемся к атмосфере в коллективе. Ты говоришь, что с твоей точки зрения, коллективы Макаренковских колоний демонстрировали гармонию во всех аспектах. Был и результат, была и четкая система распределения функций и обязанностей, была и определенная децентрализация в принятии решений даже в критических ситуациях, и развитие организаций через творческие идеи подопечных, и учет индивидуальных качеств и потребностей. Все четыре функции по Адизесу (P, A, E, I) были представлены.
С.Ч. Абсолютно. Могу факты привести. Во-первых, у него очень низкий был процент тех, кто уходил, либо кого он выгонял из своих организаций. Во-вторых, основной задачей, которую он ставил, было воспитание советского человека. Нового человека.
В.К. Реверанс в сторону государственной системы и власти.
С.Ч. Да. Так и есть. Если говорить терминологией педагогической, он решал вопрос социализации. Он готовил подопечных к успешной жизни в той среде, которая сложилась. И в этом плане эффективности его системы также можно позавидовать. У него очень большое количество детей поступало в средние и даже высшие учебные заведения. Они достигали собственных целей. Они умели формулировать и достигать цели. Хотели быть педагогами – становились педагогами. Хотели быть инженерами – становились инженерами. Это если говорить о педагогических целях.
Третье. Если говорить об экономических целях. Результаты того, что делали организации Антона Семеновича Макаренко, на общем фоне отличались на порядки. Силами детского коллектива построить завод электродрелей – думаю, что сейчас государство даже не возьмется за такие задачи со всеми его полномочиями. Я уж не говорю о заводе оптико-механическом имени Дзержинского, о производстве фотоаппаратов. Да, были инженеры, были технические кадры, но задача реализовывалась коллективами. Даже в современной «взрослой» экономике сложно найти аналогии.
И четвертое, в его коллективах были представлены все важнейшие элементы: производственный, развивающий, культурный. У него был свой театр, свой оркестр музыкальный. Из его колоний (а это были режимные учреждения, куда поступали дети с преступным прошлым) никто не убегал. Им там было интересно! Они понимали ценность (даже в своем юном возрасте) нахождения в этих коллективах.
Это является основным доказательством того, что отношения там были гармоничны. Да, там были конфликты. Разного рода, на разных стадиях развития организаций (как у Адизеса – «младенчество», «детство» и т.д). Характер этих конфликтов был разным, но в конце-концов, один из элементов системы: Макаренко учил эти конфликты обсуждать формально. На собраниях. Он вводил правила, он вводил традиции. И был результат. И отношения были гармоничны.

Резюме

Наши взгляды на способы гармонизации отношений в бизнес-командах оказались, при близком рассмотрении, очень созвучными выводам уважаемого нами гуру менеджмента Ицхака Адизеса. И не только.
Педагогика также дает много ключей к тому, как делать бизнес-организацию высокорезультативной и эффективной, при этом обеспечивая здоровый климат.
Жизнь команды, как и жизнь организации в целом, похожа на жизненный цикл человека. А в жизни не бывает все гладко. Сложности и конфликты воспитывают характер и закаляют нас. Преодолевая их, мы становимся сильнее и лучше.
Взаимное доверие и взаимное уважение, которые необходимы для работы в команде, можно формировать и поддерживать посредством соблюдения набора некоторых правил. Они уже сформулированы и проверены на практике. В частности, Ицхаком Адизесом. Они работают великолепно, о чем мы обязательно напишем в дальнейшем. Хотя это, возможно, и не единственный действенный подход к их формулировке.
Хотелось бы в заключение сказать Вам следующее.
Гармоничные взаимоотношения в команде – это путь. И этот путь не имеет конца…
Запаситесь терпением и отнеситесь к этой дороге с интересом! И Вы обязательно получите то, к чему стремитесь.
Вдохновляющих Вам открытий!

Кучерчук Виктория и Сергей Чумаченко