Консалтинг тренінгові не перешкода

Интервью с Ольгой Зайченко взял Дмитрий Крапивенко. «КОНТРАКТИ» №13 БЕРЕЗЕНЬ 2004Р

Топ-менеджери і персонал компанії повинні одночасно вдосконалювати свої навички. Перші — за допомогою консалтингу, другі — за допомогою тренінгу. Фірми, які керуються таким принципом, і працюють ефективніше, і від бізнес-освіти отримують більшу віддачу, стверджує Ольга Зайченко.

- Чим ви аргументуєте необхідність одночасного застосування тренінгу й консалтингу як інструментів бізнес-освіти?

- Тільки тренінгами або тільки консалтингом складно досягнути ефективної роботи компанії. Персонал може пройти тренінг, але при цьому не зуміє застосувати на практиці отримані навички — не готове системне оточення, топ-менеджмент ще не готовий керувати компанією по-новому. Якщо керівництво віддає перевагу консалтингу, то виникає інша суперечність: фірма декларує зміни, а втілити їх у життя не в змозі — персонал не готовий. Відбуваються зміни задля змін. У будь-якому разі виникає ситуація, коли одна частина компанії живе «у вчора», а інша «в завтра». Хоча всі зацікавлені в гармонійному розвитку структури.

- Хто повинен ставити «діагноз» компанії?

- Внутрішній консультант, який є працівником цієї компанії. Краще, щоб це був представник середнього чи вищого менеджменту — компетентна людина, яка ще не дуже дистанціювалася від персоналу. Топ-менеджмент може не відчувати розриву між своїми планами і реальними можливостями їх утілення. А коли виявляє його, то вдається до репресивних методів: звільняє старий персонал і наймає новий. Щоб не виникало таких різких і не завжди адекватних рішень, саме й потрібний внутрішній консультант. Він вивчає протиріччя в трудовому колективі, якщо треба, залучає зовнішніх консультантів. Внутрішній консультант повинен бути лояльним не тільки до компанії, а й до її бізнесу. На сьогодні не кожна українська компанія спроможна самостійно оцінити готовність персоналу здійснювати розроблену топ-менеджментом стратегію. Це можуть дозволити собі великі досвідчені компанії, які інвестують чималі кошти в HR-дослідження, або, навпаки, невеликі фірми з штатом до 50 осіб, де дистанція між «топ» і персоналом невелика. Проте найчастіше для об’єктивної оцінки роботи компанії залучають зовнішніх фахівців.

- А в чому річ? В українських компаніях мало лояльних менеджерів?

- Менеджерів, справді лояльних до бізнесу, — не багато. Під словосполученням зазвичай мають на увазі «лояльний працівник»: не звільняється, поганого про нас не каже, інформацію про компанію на сторону не «зливає». Людина, лояльна до компанії, ніколи не скаже поганого — ні за межами компанії, ні всередині. Тобто вона й не критикує. А от людина, лояльна до бізнесу, критикуватиме. Їй цікаво, чому було допущено ті чи інші помилки, чому так і не вдалося досягнути запланованих показників. Вона обов’язково внесе пропозиції щодо того, як поліпшити ситуацію. Нерідко керівники українських компаній оточують себе фаворитами. І це вкрай негативно позначається на рівні лояльності як «особливо наближених», так і як інших членів колективу. Уседозволеність, відсутність контролю, заохочення без досягнень (або за досягнення інших) демотивує самого улюбленця, і він згодом обов’язково звільниться — неможливо весь час працювати в тепличних умовах.

Лояльність до бізнесу виникає ще до приходу в компанію, а закріплюється й розвивається внаслідок вияву лояльності компаній до своїх працівників. Якщо «старих» працівників вичавили як лимон, не заохочуючи повною мірою і не розвиваючи їхній професіоналізм, а на їх місце чи на нові місця, створені за результатами роботи саме «старої гвардії», найняли нових працівників з такими самими чи навіть кращими умовами праці й оплатою — таке ставлення компанії складно назвати лояльним. Лояльний до бізнесу працівник обов’язково залишиться в компанії у її тяжкі часи, а якщо з настанням стабільності й процвітання він звільняється — значить, компанія виявилася недостатньо лояльною до нього.

- Автори концепції Системи збалансованих показників стверджують, що лише 5% працівників компанії розуміють її стратегію. Чи допомагає симбіоз тренінгу й консалтингу підвищити цей показник?

- Я не бачу поганого в тому, що стратегію розуміють не всі працівники компанії. Вона має бути зрозумілою для компетентних людей. Якщо працівник «внизу» досконально знає стратегію компанії, це якось позначається на його роботі? Ні. Головне так організувати фронт робіт, щоб кожен «фрагмент» не суперечив стратегії. Загальну стратегію треба «подрібнювати» до рівня функціональних стратегій і далі, до оперативних планів — тоді персонал дотримуватиметься обраної стратегії, навіть знаючи лише фрагмент. Знайти кореляцію між стратегією та її втіленням і допомагає симбіоз тренінгу й консалтингу. Вони роблять цю кореляцію керованою.

- Як би ви схарактеризували компанію, якій насамперед необхідні послуги формату «тренінг + консалтинг»?

- Треба виходити від стилю ведення бізнесу. Такі послуги потрібні передусім тим компаніям, які позиціюють себе в преміум- і суперсегменті і які збираються диктувати умови в своїй галузі і хочуть бути впливовими. Для них дуже важливі ретельно продумані та швидкі рішення. Щоб підтримувати свої позиції, треба грати в «мінус», відпрацьовувати складні ситуації. Тренінг + консалтинг необхідний банкам. Дуже запитані такі послуги в галузях, де вкрай важливо бути функціонально ефективним. Наприклад, у туристичному бізнесі не обов’язково належати до кола провідних гравців — треба тільки знайти вільну нішу на ринку, запропонувати оригінальну послугу.

- А чи вигідно з фінансового погляду купувати «пакет» тренінгових консалтингових послуг в однієї компанії?

- Звичайно. Якщо користуватися послугами однієї організації, то спрацьовує система управління відносинами, що відображається в єдиному ціноутворенні. Комплексна купівля в одному місці завжди вигідніша. Є й організаційний аспект. Корисний також обмін інформацією: тренери інформують консультантів, консультанти — тренерів. Таким чином досягається синергетичний ефект, який посилює економічний. Якщо залучати різні компанії, то можуть виникнути суперечності: в оцінці ситуації накладаються одна на одну три концепції ведення бізнесу — замовника, тренера і консультанта. Якщо два останні представляють одну компанію, то таких суперечностей менше.

- З якими ризиками стикається компанія, замовляючи тренінги і консалтинг в одній фірмі?

- Допускати зовнішню компанію до прийняття рішень і до роботи з персоналом — це вже ризик. Зростає залежність від консалтингової компанії. Тому тут важливо, щоб замовник і виконавець були однодумцями, щоб збігалася ціннісна орієнтація компаній. Перш ніж ухвалити рішення про залучення консультанта, варто усно проконсультуватися з його колишніми клієнтами. Це надійніше, ніж письмові рекомендації, авторами яких нерідко є самі тренери і консультанти, лише візуючи їх у своїх клієнтів.

- А чим ризикує консалтингова фірма, надаючи такий комплекс послуг?

- Іноді не збігаються інтереси замовника і консультантів. Це погано для обох сторін. Якщо компанія не повністю відкрита, ми не отримуємо всієї необхідної нам інформації. Отже, робота не буде результативною. Топ-менеджери в такій ситуації вважають, що захищають свій бізнес, насправді ж вони нівелюють цінність консалтингу. Як можна давати рекомендації, якщо ти не маєш достатньої інформації? Трапляється, що ми даємо рекомендації, а ними не користуються, — марна робота. Або не бачимо всіх осіб, які ухвалюють рішення, — в такому разі неможливо адекватно оцінити ситуацію. Потрібна комунікація між консультаном і управлінцем. Між персоналом і тренером.

- Як ви вчините, якщо з проханням провести тренінг і серію консультацій до вас звернуться найближчі конкуренти, наприклад Coca Cola і PepsiCo?

- Це запитання з тієї самої сфери, чи може рекламна агенція організувати рекламну кампанію конкурентам. Лише з однією відмінністю: в рекламі креатив робить один склад людей — це об’єктивна умова. У тренерсько-консалтинговому бізнесі можуть працювати паралельно кілька «складів» і отримувати унікальний продукт, працюючи з одним постачальником послуг. Завжди можна встановити, який зі «складів» буде закріплено за компанією. Чи «зливається» при цьому інформація — це вже питання бізнес-етики, яку під час роботи з консультантами і тренерами оцінюють ще на етапі вибору постачальника. Щодо прикладу з Coca Cola і PepsiCo, то, можливо, взагалі важливіше конкурувати не так один з одним, як з іншими гравцями ринку безалкогольних напоїв.

- Надання тренінгових і консалтингових послуг у комплексі — це ринкова тенденція чи формування нової ніші?

- У сприйнятті споживачів — це ще тенденція, а з боку пропозиції — це вже ніша, і тут є кілька гравців. Вони нарощуватимуть клієнтські бази, і коли їхні нинішні клієнти продемонструють дієвість такого підходу, тоді ніша розвиватиметься й далі. Це нагадує ситуацію на консалтинговому ринку 1999 року. У 1994-1998 роках споживачі сумнівалися в дієвості тренінгів. Треба було пояснювати різницю між академічною освітою і здобуттям бізнес-навичок. На 1999 рік несприйняття тренінгів припинилося. З’явився інтерес: що конкретно ви можете запропонувати? Хвиля з 1999 до 2001 року — виникли фірми-новатори, які сформували клієнтський капітал. У?2001-2003 роках з’явилися нові тренінгові компанії. Сьогодні вже ніхто не порушує питання, чи потрібний тренінг. Питання в іншому: чи можна щось додати до нього? Консалтинг — це і є «щось».