Имидж работодателя: быть, а не казаться

Хотелось бы, чтобы предлагаемая статья способствовала распространению духа ответственности «за тех, кого приручили», чтобы именно этот посыл стал основой работы над собственным имиджем работодателей, действующих в Украине

Материал впервые опубликован в журнале "Управление  персоналом  Украина № 1 2 ( 195 ) , 2009"? А в марте 2010 года был перепечатан на интернет-ресурсе PR-портал Украины

”Имидж любого субъекта – весьма увлекательный предмет для исследования, имеющий две составляющих: непосредственно образ и его обоснование (соответствует ли он действительности или является результатом грамотного PR).

Имидж работодателя – не исключение. Кризис сработал, как лакмусовая бумага – выявил очень любопытные моменты в поведении работодателей, в самом ходе мыслей владельцев и топменеджеров. Кто-то из них спасал себя (свою норму прибыли/рабочее место), превращал массы людей в расходный материал, списывая собственные управленческие промахи предыдущих периодов на мировой кризис (хотя, по моему мнению, экономика страны не настолько интегрирована в мировую). И о собственном имидже думал меньше всего. 

Радует то, что некоторые работодатели повели себя как настоящие лидеры, взяв на себя ответственность за персонал. Возможно, именно они умеют ценить уровень доверия, которым платит за качество принимаемых ими решений трудовой коллектив. А это и есть основа имиджа работодателя: отношение, которого он заслуживает со стороны работающих на него уже не один год людей; количество тех, кто остается с ним дольше трех лет, их должности, уровень результативности и абсентеизма 1по сравнению со средними показателями по компании. Эти и множество других вопросов возникают, когда нужно разобраться в сути того, кем же является конкретный работодатель для своих сотрудников. Хотелось бы, чтобы предлагаемая статья способствовала распространению духа ответственности «за тех, кого приручили», чтобы именно этот посыл стал основой работы над собственным имиджем работодателей, действующих в Украине. 

Имидж ради имиджа 

К сожалению, мы все еще остаемся в плену заблуждения о ценности внешних атрибутов имиджа. Помните? «Встречают по одежке». Количество пособий и тренингов по имиджу, сводящих его к соблюдению правил этикета и дресскода – еще одно тому подтверждение. На уровне организаций, происходит то же самое – в первую очередь мы обращаем внимание на атрибутивные, а не сущностные признаки, когда составляем собственное мнение. Частично потому, что сущностные характеристики менее очевидны, а то и намерено скрыты. Так, например, чтобы оценить динамику каких либо статистических показателей работодателей хотя бы в горизонте пяти лет, необходимо, чтобы они фиксировались в компании весь этот период, и вопрос о них не воспринимали как угрозу собственным интересам. Прогнозы уж точно не сообщат, ссылаясь на коммерческую тайну. Информацию о том, совпадают ли реальные и запланированные данные (или последние постоянно «корректируют», дабы рапортовать об их выполнении), также вряд ли готовы будут открыть «любопытным».

Впрочем, сам факт отсутствия информации может говорить о степени измеримости и прозрачности бизнеса, а значит, его управляемости, предсказуемости и последовательности управленческих решений, а эти показатели являются гарантией стабильности. И тогда действительно имеет смысл предоставлять эти данные для анализа третьей стороне. Есть же объединения работодателей. Было бы логично, чтобы они видели свое предназначение в улучшении качества бизнесов год от года.

На сегодня же случаются различные курьезы, доказывающие, что даже достаточно крупным компаниям, владеющим известными брендами, «казаться» важнее, чем «быть». Примером тому служит интересная история. Некая компания «загорелась» идеей создать позитивный имидж работодателя, участвовала одновременно в нескольких видах исследований не один год подряд. Но лишь только получив признание, в числе первых начала массовые сокращения персонала (далеко не мало эффективного).

Еще любопытнее в этой истории то, что результаты работы уволенных сотрудников публично присвоили их коллегам, которых оставили в штате, – разместили соответствующую публикацию в корпоративном издании и вручили за эти достижения почетную грамоту. Сделано грамотно, но это имидж ради имиджа, не отражающий истинное положение вещей. Вероятно, данной компании нужен именно он – любой ценой, т.к. в одном выпуске корпоративного журнала была опубликована статья на тему «люди – наибольшая ценность», а среди перечисленных почетных грамот указана и «За удачное сокращение». На мой взгляд, это напоминает расхожую шутку о шести стадиях проекта: «Энтузиазм. Крушение иллюзий. Паника. Поиски виновных. Наказание невиновных. Награждение непричастных».

Как же тогда разобраться, где образ как следствие истинной сущности, а где имидж ради имиджа? Возможно, поможет пересмотр критериев и периода оценки качества работодателя. Размер определенного бюджета, факт наличия того или иного отдела/вида работ, частота повторения последних – это все может быть сфальсифицировано как атрибутивные, несущностные характеристики. Причем не обязательно на бумаге. Оцениваемые события действительно могут происходить, но не потому, что работодатель убежден в их необходимости, признает кадровый и интеллектуальный капитал составляющими гудвила2своего бизнеса, а потому что «не хуже других», «прогрессивно». Любыми атрибутами, в том числе и отделом по обучению, можно обзавестись, следуя моде, и столь же легко их отбросить при появлении новых веяний. Если вспомнить волну сокращений конца 2008 г., то нужно признать, что это была именно дань «моде».

О результатах следования ей – резком падении уровня вовлеченности персонала в целом по рынку – в тот момент никто, конечно, не думал. Наоборот, многие наивно полагали, что сотрудники, оставшиеся в штате, станут работать «за себя и за того парня», испытывая при этом благодарность. Когда рассчитываешь на сверхотдачу от безысходности, заботиться о вовлеченности, и уж тем более об удовлетворенности персонала, становится «пустым баловством» и «непозволительной роскошью». Вовлеченность же оставшихся в штате так резко 
упала потому, что они получили еще одно подтвеждение мнению «ничего не зависит от того, насколько хорошо ты работаешь». Вместо того, чтобы провести оценку корневых проблем, эффективности процессов, качества рабочей силы, многие работодатели просто избавились от тех, кого легче всего принести в жертву «страшному дракону» кризису.

Такое поведение зафиксировано как архетип еще в народных сказках. Можно возразить, что по одному примеру не стоит судить об остальных. Но давайте продолжим анализ практики. Много ли существует работодателей, склонных расценивать вопрос соискателя о цели должности, рамках ее полномочий, перспективах развития, ее сути в горизонте пяти лет как проявление исполнительской дисциплины, а не как завышенную самооценку? Много ли найдем компаний, о которых ушедшие сотрудники вспоминают с уважением и признательностью, и сразу после ухода, и спустя многие годы?

Очень хотелось бы совместными усилиями создать реальность, в которой никому и в голову не придет что либо фальсифицировать, в т.ч. собственный имидж – ни политикам, ни работодателям (тем более, что часто эти роли совпадают). Только тогда каждый наемный сотрудник сможет руководствоваться публичным имиджем организации как фактором выбора места работы, не опасаясь того, что высокую оценку вовлеченности и удовлетворенности персонала получили в этом месте, «обучив» людей заполнять анкету, заручившись авторитарным стилем руководства. 

Cui prodest?!

«Кому выгодно?» – предлагали спрашивать вначале всякого расследования древние римляне, и мы последуем их совету. Есть ли кто-то, кому выгодно быть хорошим работодателем? Не для имиджа, очередного памятного знака или привлечения талантливых работников по более низкой цене, а потому, что он понимает суть бизнеса глубже – не только как способ самообогащения и самоутверждения, а как социальный институт, формирующий качество жизни в стране?

Многие ли осознают, что тот самый уровень безработицы создал каждый отдельно взятый работодатель, помысливший: «Если я начинаю терять привычный уровень дохода, то зачем мне весь этот штат» или «Все сокращают затраты на персонал, а я буду переплачивать?» 

Когда речь заходит о малом бизнесе, то его успешность – действительно дело рук каждого (хотя все равно именно владелец отбирает и организовывает свою команду). Но на крупных предприятиях уже не так очевидно, кто более ответственен за допущенные ошибки – исполнители или руководители. Например, организация действительно утопает в ошибках управления финансовыми потоками и решает «выжить», проигнорировав оценку эффективности работы: сократить тех, кто совсем не причастен к возникновению этих проблем у бизнеса, чтобы сохранить рабочие места и заработную плату тех, кто привел эту компанию в затруднительное положение. Кому выгодно не только нарушать все мыслимые законы справедливости, но и игнорировать элементарную логику?

Безусловно, публичное поздравление лучших работодателей – идея хорошая. Но справедливости ради стоило бы уделять внимание и худшим. Не надо указания имен и названий, достаточно рекомендаций о том, чего именно избегать, чтобы не сделать потенциально хорошего сотрудника плохим, и о том, чем именно интересоваться думающему соискателю о возможном работодателе.

Очень хотелось бы, чтобы существующие объявления работодателей стали с огромным рвением исследовать и развивать культуру управления бизнесом и людьми. Стоит отметить, что практика последнего года показала: доставшийся по наследию от прежнего общества КЗоТ вовсе не настолько защищает интересы наемного сотрудника, чтобы говорить об ущербе интересам работодателя. 

Может ли существовать выгода для таких ассоциаций в изменении своей политики – в переходе к активному содействию разного рода исследованиям качества работодателей и развитию культуры бизнеса и отношений «наемный сотрудник – работодатель»? Да, если признать тот факт, что высокий уровень самоотдачи без стремительной потери трудоспособности возможен тогда, когда персонал максимально вовлечен (по собственной инициативе делает все возможное для процветания компании) и удовлетворен (рад своему выбору профессии и месту реализации себя в ней). 

На это можно возразить, что организации незачем заботиться о профилактике стремительной потери трудоспособности своими сотрудниками. И это возражение имело бы смысл, если бы не тот факт, что замена такого персонала не дает возможности удержать результаты бизнеса на прежнем уровне – они все равно «проседают» на время поиска, замены, адаптации (которая полностью завершается после двух лет работы в одной должности). Сколько организаций могут сегодня похвастаться тем, что средний срок работы на каждой должности в них больше двух лет? Кто же тогда сильнее страдает от отсутствия должного уважения к наемному труду?

Похоже, что все-таки не персонал

Кому тогда выгодно изменить в корне отношение к управлению имиджем работодателя? Имидж – категория публичная, т.к. возникает вследствие признания тех или иных фактов широким кругом лиц. Именно поэтому то, что не по силам исследователям, по силам журналистам. Речь идет о журналистских исследованиях реальных историй компаний и людей, нанятых в разные, а не только текущий, периоды времени.

Что же сами соискатели? Насколько вопрос имиджа работодателя волнует их самих? Насколько они осознают и признают действие формулы «мы выбираем – нас выбирают»? К сожалению, еще слишком распространена (и не только в среде низко квалифицированного персонала) установка «лишь бы деньги платили – вовремя и в полном объеме». Кстати, не она ли обуславливала стремительный рост ожиданий по заработной плате, как только та или иная специальность оказывалась затребованной, «модной»?

Наемный сотрудник, продолжая мыслить именно так, остается в незащищенном положении, т.к. не осведомлен о том, с кем имеет дело, чего ожидать от работодателя, как на это реагировать, в каких документах это закреплено. 

Интересный аспект в оценке имиджа работодателя – социальная полезность самого продукта, лежащего в основе бизнеса. Если бы принятие во внимание данного фактора при выборе места работы стало общепринятой нормой, то предприятия вынуждены были бы предлагать более существенную 
компенсацию:

• Обществу за то, что бизнес основан не на самом полезном продукте.
• Персоналу за то, что делают его «соучастником» популяризации неполезного продукта. Лучшая компенсация в этом случае – развить у себя столь высокий уровень управленческой культуры, чтобы каждый сотрудник ощущал причастность к великой корпоративной культуре, коль уж не к полезному продукту.

Чем больше соискателей будут располагать собственным (прожитым, осмысленным, а не просто повторенным вслед за кем-то из гуру) четким видением своей профессиональной деятельности, тем большее их число будет ценить, а потому и требовать (!) наличия четких рамок ожиданий компании от каждой отдельно взятой должности. Пока же обе стороны продолжают путать неопределенность со свободой действий, равно как и шаблонность мышления со структурированностью и опытом.

Позитивным изменением в коллективном сознании соискателей прошлых лет я считаю то, что они чаще стали интересоваться социальной активностью работодателя. Хотелось бы, чтобы эта тенденция утвердилась именно в настоящий момент. В период кризиса намного проще разобраться в том, насколько «не напоказ работодатель ощущает свою ответственность перед обществом и людьми» (тут речь идет не только о спонсорстве и благотворительности, а, например, собственных детских садах и медпунктах, обязательном медстраховании и обучении, реально действующем профсоюзе и коллективном договоре). 

Кстати, я слышала от рекрутеров мысль о том, что вопросы соискателей о социальных благах, предоставляемых работодателем, – это признак завышенной самооценки. Какого рода влияние может оказывать на управление качеством имиджа работодателя? 

Сохранность приобретенной рабочей силы – обязательное условие благополучия предприятия, как мы уже разобрали выше. Тогда кому, как не самому бизнесу позаботиться о нем? Кстати, в дореволюционное время помещики и мануфактурщики так и поступали – создавали собственные лечебницы, ясли и школы для заботы о здоровье, физическом и ментальном, своих наемных работников. 

Качество работодателя объективно Стабильность компании может выглядеть очевидной категорией, легко поддающейся оценке. Казалось бы, узнай срок работы компании, ее размеры, расположение офиса и его состояние – и вывод уже готов. Но существует еще множество скрытых аспектов...

Ключевые интересы персонала – стабильность, защищенность, справедливость – должны быть реализованы неформально, чтобы работодатель заслуживал позитивной оценки его имиджа. 
Мы уже отмечали наличие адекватного коллективного договора как одного из критериев оценки качества работодателя соискателем, которое также можно оценить на основании того, подписывают ли с сотрудником при найме официальное предложение о работе с зафиксированными в нем всеми договоренностями, оформляют ли на его основании трудовой 
контракт. Если на этом этапе заботятся, прежде всего, о подписании договора конфиденциальности информации, то какого уровня доверия заслуживает работодатель, который сам видит в каждом сотруднике исключительно потенциального «вражеского агента»? 
Еще один критерий качества работодателя – способ, который компания выбрала, чтобы пережить предыдущий (в 1998 г.) и текущий кризисы. Понять, что происходило с самим бизнесом и с персоналом, можно, сопоставив ответы на следующие вопросы:

• Был пересмотрен ФОТ топ-менеджмента или начались сокращения исполнительского звена?

• Каких категорий коснулись изменения – тех, кто принимал решения, заведшие бизнес в тупик, или тех, кто реализовывал их?

• Как именно происходило сокращение: «побуждали» писать заявления по собственному желанию, по согласованию сторон или официально сокращали, возможно, покупали услуги рекрутеров по аутплейсменту?

• Как была отобрана часть персонала, которую оставили в штате?                                                                                                                                                                                                                                    Если не затрагивать анализ поведения организации в кризисе, то можно сконцентрироваться на информации о статистике использования отпусков и уровне абсентеизма. Если отпуска накапливаются, то существуют проблемы с распределением ответственности. Если абсентеизм сильно выражен, то работники этой компании недовольны своим рабочим местом. Также показательны негласные правила, действующие в компании/отделе. Например, можно до трех дней не брать лист временной нетрудоспособности, известив о своем нездоровье руководителя. Это может показаться «приятным правилом, говорящим в пользу гуманности организации»?                                                                                                                                                        Ой ли! Если так легко относятся к временному отсутствию на рабочем месте, то отчего бы ни отнестись столь же легко к полному отказу от рабочей силы?                                                                                                                                                           О стабильности компании судить можно из ее управляемости:

• измеримости результатов, и не только экономических, как мы выясним ниже;
• последовательности решений, отсутствия культуры «семь пятниц на неделе» и/или работы «на всякий случай, впрок», «откладывания в дальний ящик».

Еще один важный аспект: работают ли на конкретный бизнес по-настоящему талантливые сотрудники. Вопрос не в наличии отдела управления талантами, а скорее в том, каков уровень их активности и социальной полезности: как они реализуют себя в качестве лидеров мнения внутри компании и по рынку в целом? Что может сказать сообщество, к чьему мнению оно прислушивается?

Лидерство мнения, формирование новой реальности – отличительная черта таланта, в какой бы сфере он себя не реализовывал. Во все времена даже те таланты, которым не хватало признания при жизни, все равно влияли на трансформацию реальности. Наличие профсоюза и степень его активности – это тоже критерий качества работодателя, он позволяет сопоставлять интересы обеих сторон – создателя рабочего места и владельца рабочей силы, а потому вызывает доверие. 

Из всего вышесказанного следует, что ключевая составляющая позитивного имиджа – факты из жизни компании, свидетельствующие о том, что быть лучшим работодателем для нее – социальная цель.

Если организация видит комплекс целей – и социальные (обязательства по отношению к обществу), и гуманистические (обязательства по отношению к персоналу), а не только экономические (ответственность за собственное благополучие) – это первый шаг к позитивному имиджу работодателя. Так должно быть. Но пока это не так – имидж работодателя мало исследован или не зависит от достижений во всех трех областях постановки целей.

Поэтому о высоком уровне жизни в обществе с таким отношением к имиджу работодателя можно и не помышлять.. Ни один государственный орган, ни одна политическая сила не создаст этого уровня жизни, если мы все вместе не научимся управлять имиджем работодателя и принимать свои решения на его основании. 

1 Абсентеизм – термин, использующийся для обозначения доли «пропущенного» (временная нетрудоспособность, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе компании) рабочего времени сотрудников. 

2 Гудвил – экономический термин, обозначающий нематериальный актив компании, отражающий ее деловую репутацию.