Секреты гудвила

Маркетинг, финансы, производство — ключевые составляющие конкурентоспособности компании. А как же кадровый потенциал? Влияет ли он на бизнес-результат или остается лишь приложением к другим системам в организации?

Материал впервые опубликован в 2005 году в журнале "Офис", в том же году перепечатан интернет-ресурсом Hi-tech

В теории общепризнано: в предложенном перечне все компоненты являются равными по важности, то есть по степени влияния на бизнес-результат. На практике же еще достаточно много отечественных предприятий только начинают систематизировать свою маркетинговую деятельность и финансировать повышение уровня профессионализма ее осуществления. А о том, чтобы для достижения лучших финансовых показателей ставить во главу угла персонал, его навыки и отношение к труду и компании-работодателю, и говорить не стоит.

Данная ситуация меняется крайне медленно даже при ознакомлении с исследованиями зарубежных коллег (как, например, Watson Wyatt worldwide) на предмет влияния качества системы управления персоналом, объема ее финансирования на конечные финансовые показатели компании и ее гудвил (от англ. goodwill — добрая воля; по сути же это имидж, репутация предприятия, гарантирующие неизменно высокое качество продукту). Мы гудвил не считаем. Мы еще не думаем над тем, что, будучи владельцем бизнеса, вести его сможем не вечно, а потому его придется либо продавать, либо передавать в наследство (после чего его, скорее всего, все равно захотят продать, так как мы крайне редко должным образом готовим своих наследников к будущей роли управленцев). Нет у нас такой культуры ведения бизнеса. Мы еще даже нанимать топ-менеджеров и передавать им достаточные полномочия, сохраняя за собой лишь контроль над управлением, до конца не научились.

А те, кто научился считать гудвил компаний, утверждают на основании своих замеров, что искусство поиска-отбора-найма приводит к росту гудвила на 10,1 %, а прозрачность вознаграждений и ответственности — на 9,2 %, например. Даже влияние открытого и честного общения внутри организации оценено. За счет данного фактора гудвил компании может возрасти на 4 %. Экономия же на ресурсах системы управления персоналом приводит к уменьшению гудвила на 10 %. Если бы мы с вами оценивали гудвил наших бизнесов, мы бы быстрее приняли как факт и руководство к действию, а не просто модное веяние с запада, утверждение о том, что кадровый потенциал организаций является столь же ключевой составляющей их конкурентоспособности, как и система маркетинга, финансов, современное высокотехническое производство.

Управляем кем?

Кем управляют руководители? Кадрами, персоналом или человеческими ресурсами? Кто-то скажет: дело вкуса. Кто-то — историческое развитие понятия. Автору же больше по душе относиться к данным формулировкам как к трем ипостасям одной системы и не противопоставлять одно другому.

Пока речь идет о малом бизнесе, построенном на либеральных, почти семейных, отношениях, мы можем говорить об управлении кадрами как об отдельной функции, не внося при этом уничижительное значение в данную формулировку. На этом этапе развития бизнеса данная функция вполне может лежать на секретаре, ассистенте, юристе или бухгалтере, находящемся в прямом подчинении первому лицу организации, и сводиться до кадрового учета и первичного отбора, внутреннего PR и организации корпоративных мероприятий.

В среднем и крупном бизнесах уместно говорить об управлении персоналом, поскольку представители тех или иных его категорий уже исчисляются не единицами, а десятками и сотнями. В случае холдингов и транснациональных бизнесов в пору говорить об управлении человеческими ресурсами, поскольку управление ими можно вести по принципам управления всеми прочими ресурсами — перебрасывать из бизнеса в бизнес, с территории на территорию для укрепления позиций на том или ином фронте, оценивать показатель возврата иневестиций с затрат на обучение различных категорий и т. п.

Таким образом, можем пользоваться любым из вышеуказанных определений по вкусу. Или же можем принять некий примиряющий все точки зрения синоним, например «управление кадровым потенциалом», поскольку так мы отражаем ключевую мысль: в штате нам нужны исключительно те люди, которые обеспечат движение нашего бизнеса в заданном направлении.

Что делегировать, что делать самим?

В случае управления кадровым потенциалом распределение ответственности и задач внутри организации должно происходить между HR-специалистами и линейными менеджерами. Так, например, на этапе прогнозирования потребности в персонале HR-служба участвует в выработке стратегии фирмы, формулирует цели планирования, разрабатывает форматы планов, анализирует информацию о потребностях в персонале, реализует планы управления персоналом после их утверждения. А такие процедуры, как определение потребности в персонале для конкретного подразделения, обсуждение информации для планирования с работниками кадровой службы, согласование планов по развитию персонала с другими планами подразделения, контроль реализации планов развития персонала, — обязанность линейного руководителя.

То, что делегировать внешним специалистам, зависит от размера бизнеса и службы персонала, соответственно от принятой системы управления персоналом, от ее ключевых принципов, от сложившейся корпоративной культуры в целом и от культуры пользования услугами внешних специалистов. При определенных комбинациях факторов возможен как аутсортсинг всего комплекса услуг по развитию персонала, так и почти полное выполнение всего комплекса задач своими силами с привлечением консультантов лишь на этапах разработки тех или иных подсистем и процедур и на этапах аудита системы в целом.

Единственное, что никогда не стоит делегировать ни внутреннему, ни внешнему консультанту, — окончательное принятие того или иного решения, связанного с вашими подчиненными (нанять-переместить-обучить-поощрить-наказать-уволить). Управляете развитием вашего бизнеса/подразделения в конечном итоге вы, а не они.

Кто они на самом деле?

Специалисты по управлению персоналом — кто они? Выскочки, которые ничего толком не умеют на практике, только разводят красивые теории? Маги и волшебники, которым под силу устранить все конфликты, отладить все процедуры, воодушевить весь коллектив, избавить других членов управленческой команды от выслушивания комментариев своих подчиненных и коллег, от дачи поручений и отслеживания качества их выполнения и от всех прочих головных болей?

Смею разочаровать приверженцев данных точек зрения — ни то и ни другое. Настоящие специалисты управления персоналом выступают внутренними консультантами для управленческой команды, интеграторами бизнес-развития и агентами изменений в корпоративной культуре и организационной структуре. В основе профессионализма специалиста по управлению кадровым потенциалом лежит баланс между системным применением отдельных функциональных политик, защитой ценностей организации в отношении людей и обслуживанием внутренних клиентов, выражающемся в поддержке и курировании линейных менеджеров без полного перенятия их функций.

Из этих предпосылок становится ясно, насколько неверно мнение о том, что настоящими специалистами в управлении персоналом являются психологи. Навыки межличностного взаимодействия и эмпатия важны для выполнения задач, возложенных на специалиста по управлению персоналом. А разве этими качествами обладают только психологи? Применение сугубо психологических диагностических методов оправданно при определенных условиях и может быть делегировано внешним консультантам, например. Именно благодаря этим возможностям широкое распространение в Украине получили специалисты по управлению персоналом с лингвистическим и техническим образованием. Становятся успешными директорами по персоналу и специалисты с экономическим образованием, правда, крайне редко — те, кто получил специальность «Управление трудовыми ресурсами».

Данные факты говорят лишь об одном: академическая подготовка специалистов в кадровом менеджменте по-прежнему отстает от запросов современного общества. В результате кадровый менеджмент, являясь по своей сути одной из неотъемлемых составляющих операционного управления компанией, должен был бы основываться на планировании человеческих ресурсов и координации работы управленческой команды в формулировании стратегических целей и путей их достижения. На практике же он чаще ограничивается набором функций и тактических задач, таких как делопроизводство, подбор, тренинг, компенсации и выплаты. Существует и иная крайность: HR-специалисты начинают разрабатывать стратегии ради стратегий, не основывая их на достижении определенного уровня мотивированности и лояльности персонала. Еще реже отслеживаются и организовываются индивидуальная и общая эффективность персонала.

Альтернативная практика — функционирование HRM-системы, начинающейся с прогнозирования потребности в персонале и завершающейся его удержанием и карьерным развитием, — существует лишь в немногих компаниях, работающих в Украине, и чаще это подразделения транснациональных бизнесов.

Что день грядущий нам предложит?

Стоит отметить существенное возрастание интереса со стороны отечественного бизнеса к вопросам перевода процессов управления своим персоналом на более профессиональный уровень. Данное обстоятельство обязательно приведет к более четкому разграничению функций владельцев и топ-менеджеров, к более частому делегированию кадровым службам реальных полномочий.

Сами же специалисты по управлению персоналом захотят перестать быть модной вещью в себе, переосмыслят критерии своего профессионализма и свое место в компании. Мы получим общество, в котором именно кадровый потенциал будет признан на деле, а не на словах ключевым фактором конкурентоспособности, а значит, успехом бизнеса. Мы научимся инвестировать в персонал с той же педантичностью, что и в оборудование и рекламу, например.

Для этого всего-то нужно научиться разрабатывать кадровые стратегии и политики, поддерживающие достижение бизнес-целей, влияющие на принятие управленческих решений и управление переменами, улучшающие при этом финансовые показатели компании. Параллельно с тем необходимо делать стратегии действенными, благодаря сочетанию процедур адаптационного периода, механизмов мотивации людей, систем оценки, карьерного планирования и развития, используя всю доступную информацию как фактор результативности управления кадровым потенциалом.

Следующим этапом можно будет осваивать все более тонкие инструменты управления, оценки необходимости тех или иных затрат на персонал, возможности различного воздействия на конкретных людей, персонификации управленческих усилий без увеличения затрат времени управленческой команды.

Все эти изменения возможны в случае возникновения новых обучающих проектов различной продолжительности и содержания — от конференций до программ ЕМВА. Только тренингов и обновленного академического образования сегодня уже недостаточно.