В погоне за успехом, или о последствиях подмены понятия «профессионализм» понятием «карьеризм»

Зачем мы строим карьеру и становимся первыми лицами организаций? Вероятно, затем, что удачная карьера делает нас в глазах окружающих успешными. А почему мы нуждаемся в успехе?

Наверное, потому, что хотим «красиво жить», радоваться жизни и стараться взять от нее все, а не просто существовать. Получается, что на самом деле мы ищем способ улучшения нашего качества жизни, а вследствие подмены понятий (вместо улучшения качества жизни — стремительная карьера как атрибут успеха) включаемся в бесконечную гонку.

Воспринимая личный успех как деньги, статус, власть, влияние, мы, только лишь успели завладеть одним из его атрибутов — престижной должностью, дорогой машиной, квартирой, сопоставимой по размеру с футбольным полем, — сразу думаем о других «знаках успеха». Еще не хватает загородного дома, недвижимости за рубежом, собственного самолета.

А что же в это время происходит с ощущением жизни, ее полноты и красоты? Почему некоторым самым успешным топ-менеджерам хочется бросить все и отправиться по совету друга в Швейцарию, где «тихо и спокойно» или вообще на Гоа, где можно жить «свободно и беззаботно». Чтобы мысли о том, что жизнь «довольно неприятная вещь», посещали все реже.

Если этот разговор вызывает у вас, уважаемый читатель, болезненный отклик, значит, в процессе погони за успехом пошатнулось состояние творческих, интеллектуальных, личностных, духовных и физических ресурсов (так называемое ресурсное состояние) и даже, возможно, наступило выгорание (ощущаются безразличие, апатия, стремление работать как можно меньше). Человек во имя сохранения еще невыгоревшей части своей личности строит «обратную» карьеру — переходит на должности или в сферы с меньшей долей ответственности и стресса.

Стану ли я призывать отказаться от карьерных устремлений и приумножения собственного благосостояния? Ни в коем случае. Однако предлагаю вместе поработать над «иммунитетом» против «вирусов» нездорового трудоголизма во избежание выгорания.

Каков он, этот нездоровый трудоголизм?

Нет, автор не намерен популяризовать тунеядство. Напротив, будучи убежденным трудоголиком, считаю труд обязательным условием здоровья личности. Но при этом не менее важно чувство меры. И узнать свою «меру» необходимо прежде, чем успеешь превысить предел своей работоспособности.

Найти и соблюсти свой предел означает выстроить собственный оптимальный баланс «работа — жизнь». При этом принцип «50 на 50» не является единственно возможным. Для кого-то оптимальный баланс возникает благодаря осознанию того, что работа позволяет самореализовываться и самовосстанавливаться так, как ничто другое. Тогда человек будет занят ею и во время досуга, пока работа будет оставаться источником сил и энергии.

Для кого-то в равной степени ценны сразу несколько областей самореализации, и его максимальное ресурсное состояние зависит от достижений в каждой из них. Отвести время примерно равными частями для каждой из этих сфер — тоже вариант оптимального баланса «работа — жизнь».

В любом случае, это должно быть только ваше решение, принятое по велению вашего собственного «я», а не под влиянием социальных стереотипов. Работать с полной отдачей, не истощая свои ресурсы, удается, когда работаешь не потому, что «надо на что-то жить», «нечего сидеть на чужой шее», «буду много работать — меня заметят», а потому, что любишь свое дело, получаешь от него удовольствие. Это первый признак здорового трудоголизма — ключевого фактора достижения качества жизни.

Нездоровый трудоголизм — это не регулярные сверхнагрузки, а регулярный труд без морального удовлетворения. Каждый из нас может вынести любые нагрузки, когда не ощущает их чрезмерности, т. е. максимально вовлечен и удовлетворен, — это и есть здоровый трудоголизм.

Помогает ли решение «наращивать толщину кожи» и становиться менее чувствительным к удовлетворению результатами труда, улучшить наше качество жизни, ее полноту и увлекательность? Вряд ли. Наоборот, этот путь развивает цинизм, который ухудшает качество жизни, поскольку обесценивает любое истинное достижение, подрывает духовное (через признательность будущих поколений) понимание успеха.

Реализация себя с максимумом вовлеченности и удовольствия не менее чем в четырех различных ролях (например профессионал, руководитель, друг, сын/дочь, родитель, супруг, наставник и т. п.) одновременно — лучший способ управлять качеством жизни, по мнению многих специалистов.

«Вирусы», губящие здоровый трудоголизм и приводящие к выгоранию

«Вирус успеха». Проявляется в неукротимом желании обладать его атрибутами вместо стремления к созданию чего-то великого, способного заслужить признание потомков. Этот «вирус» действует через понимание того, что в гонке за успехом участвуют все, а «реквизитов успешности» на всех не хватит (иначе они перестанут быть таковыми). Зараженный означенным «вирусом» очень боится «не успеть взять», а потому сжимает собственное время до предела.

Постоянный прессинг времени — одна из базовых причин выгорания. Оно может наступить как в профессиональной сфере, так и в быту. Основной симптом выгорания в профессиональной жизни — потеря удовольствия от работы, поиск причин не идти в офис («есть более важные дела»). Распространенный симптом выгорания в быту — потеря удовольствия от жизни, от общения. Дело может дойти до абсурдных форм: появляется желание подтвердить сам факт своего существования, например оскорбить кого-то. Подобный выбор «сделать больно другим» основан на самоутверждении: «ему плохо — это сделал я — значит, я еще что-то могу».

Иммунитет от данного «вируса» зависит от понимания успеха не через его «реквизит», а через признание будущих поколений за то, что человек оставил свой добрый след на земле.

«Вирус карьеризма». Выбор в пользу карьеризма (стремительной карьеры, ради которой приносятся те либо иные жертвы) под давлением стереотипов («выше должность — больше благ», «деньги решают все») усиливает прессинг времени независимо от решения относительно баланса «работа — жизнь».

Вначале это страх проиграть в гонке за место в штате работодателя-«бренда», затем — в гонке за зарплатой, о размере которой «не стыдно людям сказать», за престижную должность, за сферу и уровень влияния и т. д.

Почему мы встречаем карьеристов намного чаще, чем профессионалов, если профессионализм дает энергии для жизни больше? Возможно, потому, что не задумываемся над моделированием нашей жизни по принципу «ради чего?»

Для примера обратимся к истории жизни академика Сахарова. Конечно, Андрей Сахаров, создавая водородную бомбу, был профессионалом, но стал им еще до того, как перед ним поставили упомянутую задачу. Его согласие на участие в этой разработке — сугубо карьерное решение (уровень «окружение»), а не переход на уровень видения («ради чего?») с уровня самоидентификации («я крупный ученый»). Но академик остался в нашей памяти не из-за создания им советского варианта водородной бомбы, а потому, что позже он стал бороться за запрет ядерных испытаний, за защиту прав человека, за выведение советских войск из Афганистана. Именно эта деятельность принесла ему успех в истинном смысле — благодарность человечества, подтвержденную еще и Нобелевской премией мира. Такое поведение академика свидетельствует именно о переходе на уровень видения.

Если большинство современных менеджеров выбирает более простую задачу («зачем совершенствоваться в профессии, если можно шагнуть на следующую ступеньку и так?»), то работать на качество, т. е. делать свое дело наилучшим образом, становится не нужно. Так и возникает культура карьеризма вместо культуры профессионализма. Окончательно закрепляется культура карьеризма, когда складывается очередной социальный стереотип, основанный на подмене понятий, — когда начинаем называть профессионалами именно карьеристов, сменивших за короткое время немало должностей.

Исследования специалистов по планированию карьеры из Санкт-Петербургского международного института менеджмента говорят о том, что обязательным условием становления профессионала в какой-либо области является его деятельность в этой области на одном уровне иерархии сроком не менее пяти лет.

Бытует и другое мнение: чтобы успешно строить карьеру, надо менять место работы не реже одного раза в три года. Если все же доверять первому из этих двух мнений, то приходим к выводу о том, что массовая гонка за должностями существенно осложняет рост профессионализма в отдельных отраслях.

Риск заплатить выгоранием за карьеру «любой ценой» порожден тем, что в этом случае человек теряет возможность черпать силы в собственном профессионализме, обрекая себя на вечный страх «подсиживания». И страх этот в обществе с доминантой карьеризма обоснован — подрастающему поколению нужно ведь куда-то двигаться. Убежденный карьерист всегда метит занять уже существующее место (будь он профессионалом, создал бы собственную нишу). Выходит, что старшие по иерархии карьеристы показывают пример младшим, а младшие, как известно, всегда копируют старших…

Кстати, профессионализм — это тоже лишь способ создания качества жизни, а не самоцель. Зациклишься на профессионализме — придешь к профессиональной деформации вследствие самолюбования и самоуспокоения. А зациклишься на карьере — придешь к личностному регрессу, не сможешь выполнять свою работу наилучшим образом и получать удовольствие от самого процесса делания. Здесь нет перехода на уровни ценностей и видения.

Если не будет соответствия между ростом профессиональным и карьерным (в том числе по горизонтали), полноты самореализации (достаточности полномочий для реализации своих замыслов), возникнет ощущение либо собственной малоценности, либо чьей-то вредоносности. Опасность в том, что длительное пребывание во власти убеждения о собственной малоценности приводит к депрессии, а длительное пребывание во власти убеждения о чьей-то вредоносности порождает террор.

«Вирус несамодостаточности». Впечатляет статистика западного мира: примерно 75% людей заняты нелюбимым делом. Мы с вами уже знаем, что именно потеря удовольствия от того, чем заняты и что получаем в результате этой занятости, является основной причиной выгорания.

Если мы изначально не получали удовольствия от того, что делаем, а делали это из «чувства долга» или «за большие деньги», то выгоранию предшествовала еще и деформация личности — «сам себя не уважаю, а остальных заставлю уважать себя». Заставляют, как правило, пользуясь принципом «боятся — значит, уважают». Не потому ли некоторые руководители начинают сеять вокруг себя панику и страх, опасаясь всего и всех?

Под действием социальных стереотипов кто-то начинает оценивать себя не на уровне ценностей, перепроверяя то, насколько придерживается их в своих действиях, а на уровне своего окружения. Престижно оно или нет? Насколько оно его принимает? Погоня за престижем и «нужным» окружением может побуждать копировать чужое поведение. У желаемого окружения могут оказаться совсем иные ценности, чем у того, кто ищет его признания. И тогда он оказывается в конфликте культур.

Не потерять себя, сохранить свою ресурсность призвано помочь понимание и принятие себя. К сожалению, советское прошлое отрицательно сказалось на нашей способности самостоятельно мыслить, в частности думать о себе и своих перспективах. Мы с детства привыкали принимать себя и других через причастность к октябрятам-пионерам-комсомольцам… далее согласно номенклатуре. В то же самое время понимание себя как личности было неактуальным, роли были расписаны заранее для всех: кто — пролетарий-гегемон, а кто — «агент буржуазии» либо и вовсе сплошное недоразумение, «прослойка».

Теперь нам нужно заново учиться понимать и принимать себя, а иначе есть риск навсегда застрять на уровне «окружения», слепо перенимая социальные стереотипы чужих обществ. Есть вариант уехать доживать жизнь куда-то в «более благополучные страны». Дауншифтинг «на широкую ногу» может даже привлекать. Только по карману ли он каждому менеджеру? И стоит ли того, чтобы резко изменить свою жизнь?

Как сохранить здоровый трудоголизм сотрудников

Грамотные работодатели признают необходимость активно влиять на выбор каждым сотрудником оптимального баланса «работа — жизнь» как источника его здорового трудоголизма. Логическим следствием такого восприятия является исследование вовлеченности и удовлетворенности своего персонала. На основании данных исследований создаются системы компенсаций и программы развития (обучения, управления талантами). Все эти усилия в комплексе позволяют достигать и удерживать на максимальном уровне самоотдачу сотрудников, не приводя их при этом к выгоранию, истощению.

Сразу предупредим, что страсть к быстрым решениям часто приводит к неосознанному копированию «передовых тенденций». А затем с возникновением необходимости оптимизировать затраты резко сокращается бюджет, идет увольнение специалистов как не оправдавших ожидания, хотя так никто и не может толком сказать, каковы же были изначально ожидания компании и каким образом измерена степень их реализации.

Сказанное выше можно проиллюстрировать любопытный примером. Вследствие усилий небольшой группы специалистов по обучению в течение года (срок существования этой группы) произошел ряд изменений в подходах и процедурах оценки и обучения в рамках одной довольно крупной компании. Эти изменения сказались закономерным образом на вовлеченности и удовлетворенности персонала: произошел «скачок» из третьей пятерки на одно из первых мест (по оценке составителей одного из рейтингов лучших работодателей) — и топ-менеджмент компании не мог найти этому объяснения. Зато решение о том, кого именно следует сократить, было принято быстро — именно эту группу специалистов, хотя и был подсчитан эффект от их работы в денежном выражении, который исчислялся в миллионах гривен. Последствия принятого решения — столь же резкое, как и подъем, падение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала — тоже не заставили себя долго ждать, это произошло вскоре после того, как было проведено сокращение. Так, когда из системы был устранен «агент изменений», все вернулось на круги своя. В целом организации инертны, как и сами люди, из которых они состоят…

А ведь именно система обучения через ее интеграцию с системами оценки, вознаграждения, поощрения, карьерного планирования позволяет компании сформировать привычку сотрудников осознанно управлять своим ресурсным состоянием и самореализацией с максимально полной самоотдачей. Привычка же эта — ключ к достижению больших результатов без увеличения штата.

Ресурсное состояние сотрудников восстанавливается и возрастает, когда они, оценивая результаты и обстоятельства своего труда, находят всякий раз подтверждение тому, что именно труд, именно в данной компании, именно в данной должности, именно в данном проекте или отделе:

• наполняет жизнь смыслом (видение и миссия компании, отдела, проекта, должности позволяет реализовывать собственное видение себя как личности),
• позволяет ощущать гордость за себя (за то, какие ценности реализуешь в своей работе, какие способности в себе развиваешь, работая),
• позволяет ощущать гордость за свою компанию (за то, какие интересные задачи она способна предложить тебе, какой это отличный работодатель), позволяет ощущать гордость за своих коллег, свою команду (за то, с какими людьми вместе делаешь одно дело).

Пребывание в ресурсном состоянии — основной фактор получения удовольствия от труда. При этом удовольствие подразумевается не чувственное, а смысловое. И помочь своим сотрудникам достичь истинно высокого качества жизни способна лишь компания с интегрированными системами оценки, обучения, вознаграждения, поощрения, карьерного планирования.