Игла в стоге сена, или Как найти топ-менеджера

Публикация в "Стратегии" 1 июля 2004. Менеджера по призванию отличает от других людей непреодолимое стремление управлять собственной жизнью, поэтому следует быть готовым в ходе поиска топ-менеджера к тому, что выбирать будете не только вы, но и вас

Когда искать

К поиску любого нового сотрудника (и в этом топ-менеджеры исключения не составляют) существует несколько подходов. Один из них — подождать «до последнего», т. е. до момента, когда «сама жизнь подскажет» (а вернее, станет тяжело игнорировать результаты хронического невнимания к тем или иным критически важным моментам ведения конкретно взятого бизнеса). В случае с топ-менеджерами иллюстрацией такого подхода могут быть две ситуации — передача полномочий от владельца топ-менеджеру и смена одного топ-менеджера другим. В первой ситуации «жизнь» начинает «подсказывать» необходимость поиска топ-менеджера, когда владелец бизнеса уже настолько устал от его выстраивания, что уже и не рад всему затеянному, так как рушатся не только все остальные стороны жизни, но и здоровье и само желание жить. Во второй ситуации «подсказками» служат намного больше факторов. Некоторые из них объективны (и оговорены с топ-менеджером изначально, при его найме), а большинство — субъективны, поскольку роль владельца, не являющегося непосредственным руководителем, отличается от роли владельца, совмещающего владение с управлением. Внутренний конфликт порождает постоянные конфликты с наемным топ-менеджером, что и приводит в конечном итоге к решению о смене «лошадки». Нерадостные примеры? Что ж, возможно, стоит изменить сам подход к определению времени поиска топ-менеджера — спрогнозировать потребность в его появлении. 
Звучит привлекательно, только маловероятно? Давайте рассмотрим факторы, которые формируют потребность конкретной организации в управленцах как таковых. Затем выдвинем предположение, надо ли прогнозировать потребность в случае организации процесса поиска топ-менеджера.
Наличие/отсутствие в организации стратегического планирования обуславливает знание или незнание момента (периода времени), когда в управлении бизнесом в дополнение к функции «управление развитием» должна появиться функция «управление управлением».
Наличие/отсутствие формирования и развития внутреннего кадрового резерва влияет на наличие/отсутствие возможности запланировать момент перераспределения полномочий, а значит, и момент оценки потенциала ряда претендентов на позицию топ-менеджера, проверки их «боем», планового введения в должность «победителя» из внутреннего кадрового резерва или начала переговоров с представителями внешнего стратегического резерва.
Наличие/отсутствие системы управления карьерой в организации дает/не дает представление о том, в какой момент какое изменение и/или дополнение должно произойти.

Где искать

Стоит несколько углубиться в детали этих общих подходов — поиск среди представителей внутреннего кадрового и внешнего стратегического резервов.
Формирование внутреннего кадрового резерва происходит в тесной взаимосвязи с подсистемами оценки, обучения, карьерного планирования. Интегрирующее действие на данные системы оказывает карьерная логика организации, определяющая типы карьер менеджеров в данной конкретной организации. Если в компании отсутствует четкое видение бизнеса и увязанная с ним философия управления персоналом, в ней вряд ли существует какая-либо иная карьерная логика, кроме семейно-эмпирической. В такой ситуации совершенно естественными источниками формирования и критериями отбора в оба кадровых резерва — и внутренний, и внешний — являются рекомендации родственников, друзей, знакомых. Скорость карьерного продвижения определяется либо родственными (в среднем бизнесе), либо политическими (в крупном бизнесе) связями, личными предпочтениями владельцев и влиятельных контактных групп. Все бы ничего, если бы не потеря былых рыночных позиций (либо и вовсе контроля над бизнесом) при таком подходе.
Если же в компании есть стройная система ценностей и принципов, исходя из которых осуществляется формализованное структурированное оценивание способностей, системного окружения, деятельности, результатов труда, поведения, потенциала к развитию, в такой компании можно говорить о целесообразности карьерного планирования и формирования внутреннего кадрового резерва. Хотя, когда он сформирован, необходимо помнить о его мотивации и обучении в сочетании с управлением лояльностью и опять же оценкой результатов и потенциала. Еще очень важно при таком подходе не давать людям «засиживаться», когда они достигают определенного профессионального уровня, — задействовать механизмы ротации и продвижения. Собственно, именно опасность получить суперспециалиста в момент отсутствия для него применения на конкретном участке работ можно рассматривать как слабое место формирования внутренних кадровых резервов. Хотя это слабое место превращается в сильное в случае холдингов и транснациональных бизнесов — можно перемещать персонал из бизнеса в бизнес, с территории на территорию.
С необходимостью формировать и «обрабатывать» внешний стратегический резерв сталкиваются либо молодые бизнесы, у которых еще собственная «поросль» чересчур зелена, либо сверхкрупные транснациональные бизнесы, у которых потребности в топ-менеджерах могут развиваться быстрее, чем подготовка внутреннего резерва. В таком случае либо пользуются услугами специализированных агентств по поиску (executive search), либо самостоятельно уточняют информацию по рынку о лидерах и маркет-мейкерах, берут их «на заметку». Здесь важно поддерживать контакт, поскольку и они могут в момент знакомства не искать нового применения своим талантам, и компания — потенциальный работодатель — может проявлять пока лишь гипотетический интерес. Последний подход, правда, по силам лишь единицам, которые целенаправленно и постоянно прикладывают усилия по наращиванию масштабов бизнеса, привлечению в него все большего числа лучших из лучших, в том числе и лучших топ-менеджеров.

Как искать

Итак, если все же привлекать внешних специалистов к поиску топ-менеджеров, то почему и для чего? Одним из оснований для данного решения может быть то обстоятельство, что оценка потенциала топ-менеджера отличается от оценки потенциала других категорий персонала. Даже самому опытному внутреннему специалисту по поиску и отбору будет недоставать практики (не по конвейеру же вы набираете топ-менеджеров в свой бизнес), к тому же и статусные отличия могут очень негативно сказываться на результатах. Крайне нежелательно поручать, скажем, менеджеру по поиску и отбору персонала поиск своего же руководителя службы. Вместе с тем, если организация поиска, например, региональных глав филиалов компании возложена на директора по персоналу, включенного в принятие стратегических решений и входящего в совет директоров компании, то его роль в процессе может быть намного более полной. 
Еще к одним основанием для привлечения внешних специалистов может стать понимание того, что владелец бизнеса, обладая богатым опытом подбора членов управленческой команды, свободным временем располагает в значительно меньшей степени, чтобы беседовать более чем с тремя претендентами на ту или иную роль в команде управленцев высшего уровня. И опять же статус владельца стоило бы оградить от самостоятельных выходов на холодные контакты. Безусловно, последнее решающее слово будет именно за владельцем как персонифицированным воплощением данного конкретного бизнеса, только первичные контакты и переговоры все же стоит делегировать тем, кто «ест» именно эту «собаку». А дело владельца — грамотно и полно описать свои ожидания и распределение ролей между управлением развитием и управлением управлением. Внутренний специалист по поиску и отбору может представить директору по персоналу (или владельцу — если в оргструктуре нет директора по персоналу) перечень компаний, которые оказывают услуги по поиску топ-менеджеров. В работе же с выбранными руководством привлеченными специалистами-исполнителями поиска надо донести до их понимания ключевые ценности и установки корпоративной культуры своей компании. В этом заключается вклад внутренних специалистов по поиску в результативность отыскания нужного топ-менеджера — в организации коммуникации «владелец-консультант». Сам поиск — ответственность внешних специалистов.

То, насколько профессионально и четко проходит «приценка» к топ-менеджеру, также является фактором «приценки» к вам

Если вернуться к «перечню компаний», то как разобраться, какие из них вносить в этот список, а главное, каким из них стоит ставить задачу на поиск, и как это лучше сделать, а затем проконтролировать качество выполнения обязательств… 
Для того чтобы не ошибиться в выборе еще в самом начале поиска (т. е. в выборе исполнителя заказа), необходимо прежде всего как можно более конкретно ответить самим себе, кого именно будете искать — кто именно должен появиться в команде, какие именно задачи станет решать вновь привлекаемый персонаж. 
Именно сопоставляя данное описание с описанием круга компетенции агентства по поиску топ-менеджеров и типичного портрета того круга управленцев, с которыми у данного агентства уже налажены (или могут быть налажены под задачу) контакты, внутренний специалист по поиску и отбору может сделать вывод, рекомендовать ли их в перечень тех, с кем необходимо знакомиться и вести предварительные переговоры. При этом если агентство затрудняется выдать необходимое вам описание, то вряд ли оно знает, чем именно занято и чем может быть полезно вам. 
Непосредственный выбор «подрядчика» — персональная ответственность самого владельца (все по той же причине: он олицетворяет собой свой бизнес и его потребности в той или иной системе управления, а соответственно и в топ-менеджере с теми или иными установками, опытом, устремлениями). Именно владельцу стоит встречаться с консультантами по поиску управляющих. На данном этапе экономить время не приходится, поскольку только из обмена мнениями становится ясна степень совпадения-расхождения бизнес-мировоззрений с потенциальными подрядчиками. А поскольку топ-менеджер становится, по крайней мере, транслятором корпоративной культуры (если не активным участником ее развития), то совпадение «карт мира» становится критически важным. Необходимо убедиться, что именно этому консультанту вы готовы поручить поиск управляющего вашим бизнесом, ибо конечный результат предопределен именно тем обстоятельством, кто конкретно будет руководить поиском. 
Стоимость услуг не может в данном случае быть ориентиром по поводу беседы с тем или иным агентством, поскольку как низкие цены могут быть признаком политики «просто дайте заработать», так и высокие цены не представляют собой гарантии наличия какого-либо иного, более созидательного мотива. На эту тему один из отечественных «охотников за головами» любит шутить: «Если останавливаете «горбатый» запорожец и платите за поездку 50 долларов вместо пяти гривен, это не будет означать, что в место назначения вы приедете на шестисотом мерседесе». 
Косвенным критерием может быть степень противостояния чрезмерному давлению с вашей стороны. В пользу профессионализма «охотника за головами» должно говорить отсутствие «прогиба» до лакейского уровня понимания обслуживания — «чего изволите». Роль консультанта заключается в том, чтобы хорошо разбираться в природе бизнеса, быть способным мыслить категориями его развития и управления, говорить с собственником и топ-менеджером на одном языке и общаться на одном уровне, предлагать собственный анализ ситуации, если она именно того и требует.
С точки зрения того, насколько возможно оперативно отслеживать качество купленных вами услуг, плюс заключается в том, что консультанты по поиску управляющих используют в своей работе проектный подход. Поэтому вы обнаруживаете этих людей рядом с собой, «плечо к плечу» буквально на каждом этапе работы, где это необходимо: интервью, дополнительные консультации, «продажа» вашей компании тем кандидатам, которые наиболее достойны внимания, обсуждение и заключение контракта с выбранным топ-менеджером, в том числе ведение с ним переговоров по компенсационному пакету; перечень может быть и продолжен — взаимоотношения определяете вы.

Можно ли подготовить

Если сравнивать «естественный» и «искусственный» пути становления топ-менеджером, то второй более предпочтителен в структурированных обществах, в которое постепенно превращается и наше общество. Первый же если и срабатывает «на ура», то в слабоструктурированных или вовсе хаотических обществах, которым было наше общество последние 10-15 лет. И разница в том, что в структурированных обществах меньше неизвестности, неожиданностей, спонтанного, возможностей к авантюрному построению карьер (никто не умеет, ибо не знает как, а я пойду напролом, ибо первый снимает сливки). Здесь больше правил и ограничений, больше общая сумма знаний и навыков — и одного куража и смекалки недостаточно для того, чтобы стать топ-менеджером к 35 годам (по данным Санкт-Петербургского международного института менеджмента, топ-менеджеры 35-45 лет по многим показателям оказываются более результативными по сравнению с иными категориями). В структурированных обществах необходимо сочетание практических результатов со специальной многоуровневой и разноплановой подготовкой.
В основе решений об отборе кандидатов в кадровый резерв, который будет поэтапно проходить управленческую подготовку, как мы это уже отмечали, лежит оценка, причем не моментальная (т. е. на какой-то определенный момент времени), а осуществляемая в динамике развития событий; не плоская (по отдельно взятой шкале оценивания), а по целому ряду факторов, которые мы также уже описывали выше — от исходных способностей и потенциала до состояния системного окружения и его влияния на профессиональное развитие конкретного работника.
Когда решение о необходимости подготовки принято, возникает вопрос о формах и направлениях указанной подготовки. Для сохранения ориентации в реальностях конкретного бизнеса многие компании признают необходимость обучать свой кадровый резерв внутриотраслевой и внутрифирменной специфике в рамках внутренних университетов и/или системы наставничества (от масштабов бизнеса и финансирования вопросов внутренней подготовки кадров). Для развития же общих бизнес-навыков и бизнес-мировоззрения организовывают либо внутренние центры обучения, которые проводят определенные бизнес-тренинги, либо приобретают их у внешних специалистов. При этом первый вариант позволяет экономить на масштабах (если речь идет о сверхкрупном бизнесе, где какая-либо конкретная категория сотрудников исчисляется несколькими десятками и сотнями, а уровень обновления персонала по данной категории является высоким), но страдает некоторой тенденциозностью и шаблонностью. Второй же вариант не имеет недостатков первого, зато и преимуществами его также не обладает. Иными словами, данный выбор также является ситуативным и индивидуальным. Возможны также решения, сочетающие оба подхода, при работе с разными категориями сотрудников в разных направлениях. Помимо тренингов, подготовке управленческих кадров помогает консалтинг — в частности, по карьерному планированию, анализу своих сильных и слабых сторон, программе саморазвития и обучения. Данный вид консалтинга также может осуществляться как внутренними силами организации (например, специалистом по обучению или директором по персоналу), так и с привлечением внешних консультантов. В данном случае все зависит от масштабов бизнеса, потребностей в подобного рода консультировании, наличии-отсутствии карьерной логики организации, ее политики карьерного развития и системы управления данным процессом. И в дополнение ко всему перечисленному в систему подготовки топ-менеджеров из собственного кадрового резерва обязательно должны входить программы ЕМВА, на которые стоит посылать свой старший менеджмент.

Основные подходы к карьерному развитию

Любое развитие является поэтапным процессом. Карьерное не составляет исключения, а потому и управление им многоступенчатое. Начинается все с самооценки, которая вполне может оказаться адекватной и реалистичной, если системное окружение отличается атмосферой открытости и сотрудничества вместо напряженной внутренней конкуренции, фаворитизма и подсиживания. Ведь в такой обстановке никто и не подумает рассматривать и раскрывать свои слабые стороны, требующие того, чтобы их либо учесть и избежать (чтобы они стали играть роль нейтральных), либо устранить с помощью обучения, например, чтобы перевести в сильные стороны. Далее происходит постановка долгосрочных профессиональных и управленческих целей, анализ системного окружения на предмет выявления возможностей для развития, а также факторов «за» и «против» данного процесса и т. д. Завершающие штрихи в подобного рода работе сродни любому управленческому процессу — внедрение плана развития, оценка хода его реализации (промежуточных результатов), корректирование хода реализации — темпов, методов и результатов — плана развития управленческой карьеры.
Стоит упомянуть о том, что необходимо отслеживать и оценивать влияние на потенциал сотрудника, изменение его поведения и карьерных устремлений и притязаний. Среди них такие переломные моменты, как переход от одной формы активности к другой — от обучения к трудовой активности и к управленческой деятельности; адаптация в новой должности/новой организации; наступление момента карьерных изменений, перемещений; наступление момента стабилизации в должности и организации.
И еще один немаловажный момент — степень согласованности процессов планирования карьерного развития между самим сотрудником и организацией. Если организация планирует заниматься данным вопросом профессионально, необходимо установить обратную связь и обмениваться планами на будущее — то ли во время оценочных интервью, корректирующих бесед, то ли каких-либо иных форм устного индивидуального общения лица, принимающего решение по дальнейшему развитию и продвижению сотрудника, и самого сотрудника. Если у человека представления о собственном будущем несколько размыты, необходимо помочь ему их прояснить для себя, чтобы не предлагать того, что не окажет должного влияния на его уровень мотивации и лояльности. Ведь то, насколько легко/тяжело вы с ним продвигаетесь в этой беседе, также является показателем степени его готовности к развитию и изменениям.

Кого брать и по каким критериям

Стоит сразу отметить, что перечень критериев отбора в разных компаниях с разной корпоративной культурой, в разный период развития могут отличаться между собой, причем существенно. Значит, предложить можем лишь общие ориентиры, основываясь на анализе наиболее часто встречающихся суждений о том, что влияет на успешность и рыночную стоимость топ-менеджеров.
Принято считать, что одним из факторов становления хорошего топ-менеджера является количество мест и частота смены работы. При этом полагают, что смена каждые 5-7 лет гарантирует наработку опыта адаптации в новой среде, позволяет предупредить возникновение ретроградных стереотипов. Уязвимое место в подобной установке заключается в том, что с переходом в новый бизнес топ-менеджерам не всегда удается продолжать искать новые схемы и методы работы, избегая расхолаживающего отношения «моя система сработала уже раз (два-три) — сработает и еще раз». Иными словами, можно столкнуться с действием стереотипов, сложившихся на основании прошлых успехов, а значит, все равно нужно отслеживать степень гибкости мышления, способности ориентироваться не только на собственный опыт, а продолжать заниматься бенчмаркингом. 
Спорным критерием также является «фильтр от неудачников», поскольку от крушения карьеры в какой-то момент мало кто застрахован, а действует данное событие на разных людей по-разному. Да, случается, что возникает боязнь последующих неудач, депрессии, замещение и прочие негативные последствия, но бывает, что люди в состоянии «поднять» при падении больше, чем «собирают» другие при беспрерывном восхождении. Кстати, оценка влияния на потенциал конкретного управленца того или иного его «провала» — один из тех моментов, с которым лучше справляются специализированные агентства, а не сами владельцы бизнесов, поскольку могут полагаться не только на опыт и интуицию, а и на более структурированные методы оценки.
В теоретических изысканиях на тему успешности топ-менеджеров не последнее значение уделяется локусу контроля (рекомендуют отдавать предпочтение интернальному) и доминантности (отдают предпочтение высокой).
Жизненная практика подтверждает необходимость высокой стрессоустойчивости, благодаря которой реже случаются крупные «провалы», и сами они переносятся с более конструктивным исходом.
Давать перечень персональных качеств и навыков, делающих из тех или иных специалистов хороших управленцев, а из них — хороших топ-менеджеров, — еще менее благодарное занятие, поскольку в каждом конкретном случае их комбинация сугубо ситуативно играет в плюс или минус. Конечный результат обусловлен требованиями общей концепции ведения бизнеса конкретной организации (видения, миссии, ценностей, текущей стратегии, позиционирования, ключевых компетенций и конкурентных преимуществ). Например, если специфика отрасли и корпоративных традиций диктует сосредоточение внимания на качестве кадрового потенциала как источнике ключевых конкурентных преимуществ, то требования к межличностным навыкам топ-менеджера резко возрастают. Если же ключевой отличительной чертой компании являются постоянные производственно-технологические инновации, то возрастают требования к техническому уровню подготовленности топ-менеджера и т. д.
Многие из отечественных консультантов по организационному развитию рекомендуют нанимать топ-менеджеров с диаметрально противоположными (чем у владельца или у предыдущего коллеги вновь нанимаемого топ-менеджера) взглядами на стиль управления, мотивируя это тем, что «время, когда прежняя стратегия была успешна, прошло». Настораживает в данном умозаключении одно: стратегия — это глобальное решение и вместе с тем ситуативное. Меняется ситуация — меняется стратегия. Ценности — более устойчивый элемент концепции ведения бизнеса, поэтому, возможно, не стоит спешить исключать из поля зрения фактор психологической совместимости с владельцем для сохранения «спокойного сна по ночам» обеих сторон.

Отобрали и успокоились?

Для организации очень опасно ощущение «стабилизации служебного положения» и возникающая из него успокоенность топ-менеджера. Даже если дальнейшее продвижение в рамках организации невозможно, эффекта стабилизации следует избегать. И необязательно путем смены управляющего, хотя это тоже метод. Только где гарантия, что преемник не повторит опыт предшественника? Избежать эффекта стабилизации помогает пересмотр круга обязанностей и/или выполнение их иным путем — например, ротацией коммерческого и финансового директоров или же маркетингового с «персональщиком»; введением топ-менеджеров в совет директоров на ограниченный срок и регулярной периодической сменой круга лиц, входящих в совет; все тем же переводом с территории на территорию, «перебрасыванием» на вновь образуемый бизнес (в случае диверсификации), частичной передачей в лизинг при франчайзинге и т. п. Позитивный эффект на изменение способа выполнения неизменного круга обязанностей может оказать применение оценки 3600 к топ-менеджеру — среди мнений «сбоку» и «снизу» могут оказаться скрытые стимулы к продолжению саморазвития.
Еще одним способом предупреждения эффекта стабилизации может быть расширение обязанностей — вовлечение в подготовку смены и соратников в рамках процедур управления знаниями — внутреннего университета, ежегодных корпоративных форумов и еженедельного коучинга, например. Некоторые организации применяют метод изменения физического окружения — переезд офиса в другое место, изменение дизайна интерьера (организация прозрачных стен и второго яруса для руководителя) — очень распространенное явление на сегодня. В конечном счете можно проконсультироваться с внешним или внутренним консультантом (им может выступать директор по персоналу или специалист по обучению и карьерному развитию) по поводу вариантов переорганизации досуга, участия в качестве докладчика на профессиональных конференциях.
Существуют опасные моменты и до времени наступления стабилизации — процесс адаптации к новой среде и коллективу может оказаться сложнее предполагаемого. Для предупреждения данной проблемы стоит разрабатывать поддерживающие процедуры ввода в должность, одной из которых может быть коучинг владельцем своего нового топ-менеджера. Более того, подчиненные и тенденции организационного поведения настолько динамично меняются, что обучение и профессиональное развитие должны продолжаться в течение всей трудовой деятельности любого специалиста, а топ-менеджера и подавно. «Топ» — означает вершина. Пусть таковой она и остается.