Тренинговый коктейль

Впервые опубликовано в "Стратегии", в рубрике "Бизнес класс" от 1 марта 2004

Иногда, чтобы не платить больше, нужно с самого начала заплатить дважды

Отечественный бизнес нанимает тренинг-менеджера. Что дальше? Только не почивать на лаврах! Безусловно, наем тренинг-менеджера (специалиста по обучению) — знак хороший, свидетельствующий о том, что инвестиции в развитие кадрового потенциала уже стали нормой бизнес-поведения в нашей стране. 
К сожалению, эффективность управления этим видом инвестиций от простого введения в штат единицы, ответственной за обучение, возрастает не намного. 
Допустим, решения в области «кого, чему, когда» лежат на поверхности — известны массовые тенденции, есть свой предыдущий опыт и т. д. А настолько ли все однозначно? И насколько прозрачны ответы на вопросы «в какой форме обучать», «способны ли они вообще обучаться», «что с ними делать после обучения»?

Выбор первый — тренинг или консалтинг

Чтобы повысить отдачу от усилий по развитию кадрового потенциала (РКП), стоит поставить во главу угла ответы на вопросы «зачем вашей организации понадобились какие-либо услуги по развитию?» и «почему текущее состояние требует изменения?». И речь идет не о том, чтобы ставить под сомнение саму необходимость развития или привлечения внешних специалистов, а о том, чтобы более четко поставить задачу текущего изменения, выбрать наиболее подходящую форму его осуществления. 
Что именно должно произойти? Давайте поразмышляем вместе, на конкретном примере. 
Допустим, служба управления персоналом получила от службы управления продажами следующую постановку задачи: необходимо повысить эффективность работы торговых представителей. В целях получения результата как можно быстрее дальнейшего изучения ситуации не происходит. Начинается поиск поставщика тренингов (разве не для того нанят тренинг-менеджер?). 
Далее вступают в силу соображения по получению максимального экономического эффекта — длительность тренинга жестко фиксируется двумя днями (другие предложения отвергаются), а в одну группу предполагается собрать по возможности всех торговых представителей (пусть даже их в данной организации 30-40 человек). Основанием для установления подобных жестких параметров выбора является предыдущий опыт — за год до этого другой поставщик провел подобный двухдневный тренинг для этих же людей. Тренингом «остались все довольны», только проблемы как были, так и остались прежними — эффективность работы торговых представителей оставляет желать лучшего. И когда служба персонала получает сигнал от службы продаж, решение возникает автоматически — провести еще один тренинг, поменяв в качестве эксперимента поставщика.

Однако остается вопрос: в чем, собственно, смысл данного решения? Зачем менять поставщика, если тренингом «остались все довольны»? Почему неизменными остаются вводные условия задачи — 30-40 чел. в группе и два дня тренинга? Почему никто не задается вопросом, что можно было бы сделать иначе, чтобы не наступать повторно на те же грабли? Почему никто не ставит под сомнение целесообразность решать задачу «повысить эффективность работы торговых представителей» именно с помощью тренинга, если после предыдущей покупки данной услуги ситуация не изменилась и задача осталась прежней? 
Вероятнее всего, именно потому, что пренебрегают вопросом, «зачем» нужно что-то менять и «почему» нельзя оставить все как есть. В данном конкретном случае ответом на «зачем» является «повысить эффективность», а ответ на «почему» возможен не один, среди которых может быть и высокая текучесть торговых представителей, и низкое число контактов с клиентами за период времени, и узкий контактный лист и т. д. и т. п. А это проблемы, лежащие не совсем в области навыков, а скорее, в области отношения к труду и организации. 
Если большинство проблем с эффективностью того или иного подразделения компании лежат в области мотивации, а клиент хочет решить их все с помощью одного тренинга по навыкам (да еще в группе, размер которой делает невозможным даже саму отработку навыка, уже не говоря о повышении мотивации), забывая что мотивационный эффект в тренинге — дополнительный и быстротекущий, то данный выбор будет иметь тот же КПД, что и забивание гвоздей мобильным телефоном. Весело будет и забавно, точно. Процесс не оставит равнодушным никого из вовлеченных и наблюдающих. Будет ли в результате забит гвоздь (а не искривлен) и останется ли цел телефон — утверждать сложно. 
Вывод напрашивается сам по себе: в работе службы управления персоналом всегда есть место сотрудничеству с консультантами. Хотя бы на этапе уточнения постановки задачи — влиять на рост эффективности чьей-то работы через развитие навыков или через повышение желания применять эти навыки. Взгляд со стороны полезен даже тем, что свободен от стереотипов, сложившихся внутри организации, не говоря уже о том, что чья-либо специализация позволяет находить альтернативные решения даже там, где их, казалось бы, в принципе быть не может. 
Но всегда ли стоит прибегать к помощи консультантов на этапе уточнения задач и путей развития кадрового потенциала? Разве так не приходится «платить дважды»? 
В общем-то, когда речь идет об организации с полностью устоявшейся системой управления персоналом, где одна система внутренних индикаторов позволяет с полной уверенностью заявлять, что резерв повышения эффективности того или иного подразделения за счет регулирования уровня самоотдачи полностью исчерпан и следует искать пути наращивания уровня владения теми или иными навыками, а другая группа индикаторов четко определяет, какая именно из групп навыков, необходимых в той или иной должности, требует своего развития, то, действительно, можно сразу переходить к заказу тренингов. Пока же подобного рода организации в Украине редкость, лучше задуматься о сочетании тренинга и консалтинга, которое, как это ни парадоксально, защищает от того, чтобы «платить дважды».

Выбор второй — управлять развитием 
или наблюдать за его хаотическим самотеком

Мечты? Утопия? Реальность? Во многом (если не в основном) это зависит от характера самоорганизации руководителя/руководителей — ре- или проактивен его/их принцип мысли и характер действий. 
Перейти от тушения пожаров к профилактике возгорания, можно лишь обладая стратегическим видением и проактивным поведением. И чтобы избежать скептических замечаний в свой адрес по поводу излишнего пафоса и самоуверенности, приведу в подтверждение своей мысли выдержку из книги двух уважаемых американских профессоров: «Ни одна компания не в силах избежать переподготовки сотрудников, пересмотра портфеля продукции, проектирования заново своих процессов и определения новых направлений использования ресурсов… Все дело в том, происходят ли эти преобразования с опозданием, в атмосфере кризиса или с умением предвидеть, в спокойной, взвешенной обстановке… имеют ли преобразования хаотичный и насильственный характер или же непрерывный и мирный... Цель процесса преобразований заключается в том, что их результаты должны быть революционными, а осуществление — эволюционным» (Хамел Г., Прахалад К. К. «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня»). 
Комплекс «консалтинг плюс тренинг» в наибольшей степени выгоден именно тем организациям, которые решили «вести конкуренцию за долю возможностей, а не только за долю рынка». И именно такой подход позволяет нивелировать в организации эффект тушения пожаров и выработать культуру их предупреждения. 
Можно выделить несколько ключевых закономерностей формирования близкой к данному пониманию организационной культуры.

1. Для эффективного развития персонала следует начинать с программ простых по содержанию. К более сложным и комплексным аспектам в тех же группах знаний и навыков можно (и нужно) переходить с периодичностью в 6-8 месяцев, когда уже прошел период «трудовой эйфории», накоплены новые «пробы и ошибки» и пришло время сызнова аккумулировать, систематизировать свеженакопленный опыт, чтобы стимулировать переход на очередную ступень профессионального развития.
2. Эффект «ровного навыка» достигается частотой групповых работ 1 раз в 1,5-2 месяца. Объясняется это тем, что ровно столько длится эмоциональный подъем после тренинга, за время которого навык применяют с наибольшим энтузиазмом. Спустя же два месяца эмоции начинают утихать и степень применения навыка — вместе с ними. Уровень же владения навыком, как это широко известно, зависит от частоты его применения, поэтому снижение энтузиазма ведет к постепенному снижению уровня владения навыком. С другой стороны, данный срок еще не принес достаточного объема «проб и ошибок», чтобы двигаться далее по направлению развития уровня владения навыками из той же группы, поэтому рекомендуем развивать смежные группы навыков.
3. С накоплением практики степень интерактивности форм работы должна возрастать. Дело в том, что если организация впервые заинтересовалась созданием системы обучения и развития персонала и/или это первый опыт изменений в выбранной области знаний и навыков, то на данном этапе требуется больше времени на усвоение новой информации, а отработка навыка возможна лишь на базовом уровне. Зато когда организация продолжает расширять свой опыт развития персонала и особенно когда у нее возникает хорошо структурированная и отлаженная система обучения и развития персонала, появляется потребность (для определенных сотрудников) в более информационно насыщенных и динамичных формах работы. Поэтому можно порекомендовать чередование семинаров, практикумов, тренингов с модерациями, рабочими группами, коучингом и канселингом.
4. Для эффективного развития организации следует начинать анализ и изменения со стратегического уровня управления. Данное требование обусловлено ориентацией на результат, а не на процесс, согласно которой ответ на вопрос «зачем» всегда предопределяет ответы на вопросы «как», «что», «где», «когда», «сколько» и т. д.
5. Успешные стратегические изменения в организации начинаются с индивидуальных изменений в кругу ключевых лиц. Эта закономерность вытекает из того обстоятельства, что ключевые лица организации дают ответ на вопрос «зачем» исходя из собственного понимания «почему» это интересно мне персонально. Если же об этом не задумываются, то вероятность развития сценария, при котором осуществляются изменения ради изменений, резко возрастает, а вероятность того, что эти изменения приведут к нужному результату, сокращается, равно как и мотивация руководителя к управлению происходящим. Так и возрождается хаос, выходом из которого являются лишь индивидуальные изменения, для чего и существуют VIP -тренинги.
6. При поддержке изменений каких-либо внутренних систем и подсистем, ведущих к изменению функций, методов работы и области ответственности, требующих наличия новых (ранее никогда не применяемых) навыков, их отработке должны предшествовать процедуры внедрения в подразделениях, задействованных в изменениях, управленческих решений, приведших к этим изменениям. Как это ни странно, а недоведение до сведения работников, каким образом меняется их характер работы, — довольно распространенное явление в управленческой практике. Более того, отмечена также склонность к игнорированию необходимости процедур оценки потенциала сотрудников, функции и задачи которых меняют и которых начинают обучать совершенно новым навыкам (об области применения, а то и о существовании которых никто из них и не подозревает). В итоге может оказаться, что учат танцевать польку ишака, который намного лучше возил бы воду.
7. Развитие персонала и организации — процессы параллельные и неразрывные. Данный вывод сделан на основе анализа одной из самых распространенных причин возникновения пожаров в жизни организации — эффекта «качелей», когда внимание управленцев безраздельно уделено исключительно одному из двух жизненно важных процессов — развитию организации (что является целью привлечения консультантов) или развитию персонала (смысл привлечения тренеров). Когда организация в лице своего топ-менеджмента благодаря тесному сотрудничеству с консультантами по стратегическому планированию и управлению живет уже в «завтра», а персонал этой же организации, оставленный без внимания, выпавший из процессов преобразований в рамках реализации стратегии, обладающий уровнем понимания, навыками и самомотивацией на уровне «вчера», то «сегодня» такой организации, как мы понимаем, остается под большим вопросом. Точно в такой же мере неуместными оказываются навыки и концепции «завтрашнего» уровня, которыми вооружили на том или ином тренинге сотрудников организации, без соответствующей организационной среды, позволяющей применение этих знаний и навыков в полном объеме. В любом из описанных случаев итоговый результат один — «деньги на ветер».

Симбиозу — да, да, да!

Так стоит ли проводить черту между этими формами взаимодействия, если их сочетание столь выгодно? 
Как бы тесно не были связаны на уровне целей и результатов консалтинг и тренинг, «водораздел» между ними существовать будет всегда, поскольку в одном случае вам помогают найти решение, а в другом — обеспечить его выполнение максимально близко к задуманному. 
И по большому счету, здесь нет чего-то более или менее важного — потери эффективности в равной степени зависят как от недостаточного качества самого управленческого решения, так и от недостаточного качества его внедрения в жизнь организации. Значит, и при выборе внешнего партнера по развитию своего кадрового потенциала стоит оценивать степень равномерности развития в пакете услуг как тренинга, так и консалтинга. Именно от данной оценки должно зависеть ваше решение — один, два и больше будет у вас поставщиков развивающих и обучающих услуг. 
При этом именно вариант симбиоза — т. е. когда обе линии услуг развиваются в пакете потенциального поставщика равномерно и полновесно, без перекоса в какую-либо из сторон (когда либо тренинг является ведущей линией, а консалтинг остается лишь дополнительной услугой, либо наоборот, консалтинг иногда сопровождают тренинги) — наиболее привлекательный с точки зрения управления эффективностью инвестиций в РКП. 
Во-первых, вы платите «в одни руки» со всеми вытекающими отсюда последствиями, во-вторых, вам легче контролировать влияние на свою корпоративную культуру (люди не попадают в ситуацию лебедя, раки и щуки), в-третьих, вы получаете более ощутимые рычаги контроля добросовестности взаимодействия (если и в принятии решений вас консультировали, и в их внедрении поддержали соответствующими знаниями и навыками, то и степени ответственности за результаты вы можете требовать более высокой).

Место кадровой службы в управлении эффективностью развития кадрового потенциала

Прежде всего стоит осознать, раз уж кадровый потенциал признан одной из четырех ключевых областей управления эффективностью организации (вместе с производством, финансами и маркетингом), то и управление его развитием должно подчиняться тем же законам стратегического планирования. 
Иными словами, сначала должно появиться описание того состояния кадрового потенциала, которое обеспечит достижение комплекса маркетинговых и финансовых целей с учетом текущих возможностей производственной базы. При этом каждой «ветке» дерева экономических целей должна соответствовать «ветка» дерева целей службы персонала. 
Только когда четко установлено, кто за что в какой степени несет ответственность, какие ему для этого нужны полномочия, знания и навыки, можно переходить к следующему шагу — оценке исходного состояния кадрового потенциала, степени «разрыва» между требующимся и существующим состоянием. 
Принимать решения о выборе той или иной формы сокращения выявленного «разрыва» (внутренних кадровых перестановках, дополнительном обучении своими силами, обучении с привлечением внешних специалистов, покупке новых специалистов и т. п.) следует на основе сопоставления «время — деньги — результат». Один из существенных ответов, которые необходимо отыскать на указанном этапе, — насколько быстро и до какой степени сложности навыков и свободы принятия решений можно дорастить тех или иных сотрудников, т. е. оценить их потенциал роста. Есть ли среди них те, кто исчерпал свои ресурсы развития? Возможно, есть те, кто при более низком, чем средний среди их коллег, текущем потенциале, обладают очень высоким потенциалом роста? А есть ли те, чей текущий потенциал недоиспользуется, не говоря о том, каков у них потенциал роста? 
Только ответив на эти и еще ряд вопросов, можно сделать вывод о том, в какой форме кого, чему, когда обучать. В противном случае будет действовать метод «научного тыка». Тогда какой прок организации в ее службе персонала? В продолжение истории возникновения служб маркетинга — «затем, что у всех есть, чем мы хуже?» или «затем, что в умных книгах и журналах написано: должен быть», или «затем, чтобы было с кого взыскать в случае чего»? Думаем, развитие первых двух сценариев безрезультативно, а быть участником последнего сценария и вовсе небезопасно. 
Оттого и предлагаем последовать народной мудрости об одной и двух головах — и прибегнуть к помощи внешних специалистов для разработки систем и подсистем управления кадровым потенциалом и механизмов согласования этой области эффективности с остальными. 
И последний аспект, к которому хотелось бы привлечь внимание новоназначенных тренинг-менеджеров и кадровой службы в полном составе, — вероятность развития третьего сценария находится в прямой зависимости от того, есть ли у вас план «что с ними делать после обучения» или нет. Поэтому при выборе внешних специалистов стоит поинтересоваться наличием у них видения и в этой плоскости. 
А чтобы эффективность решения работать вместе с консультантами вас не разочаровала, пожалуй, стоит задействовать следующие навыки при взаимодействии с ними:

• установления открытых доверительных отношений;
• игры по правилам «выиграл/ выиграл»;
• поиска совместного решения;
• внимательного следования рекомендациям;
• ведения мониторинга изменений;
• оперативного обмена обратной связью.

Существенный вклад в повышение эффективности изменений внесет также взаимодействие с участниками изменений, построенное на принципах позитивной коммуникации, полного и регулярного информирования, обмена обратной связью.