Руководство должно адекватно оценивать работу человека

Если о какой-либо организации идет слава «кузницы кадров», из которой постоянно уходят сотрудники, это серьезная проблема, последствия которой нельзя недооценивать. Интервью с Ольгой Зайченко взяла Елена Дружинина «Инвестгазета» №7,17 февраля 2004

- Чем чревата для компании высокая текучесть кадров?

Даже единичные уходы для любой организации могут быть болезненны. Это происходит тогда, когда уходит высококвалифицированный специалист из очень специфической сферы деятельности. Чем большим объемом информации и знаний обладает сотрудник, тем сильнее отразится его уход на компании. И дело не в степени порядочности уходящего, не в том, станет ли он «продавать» эту информацию. Просто на нем был «завязан» большой раздел работы, а найти специалиста с той же компетенцией и квалификацией, который к тому же может быстро адаптироваться к новым условиям и коллективу, не так-то просто. Компании придется наблюдать изменения в круге клиентов, в уровне спроса на свои услуги, в своевременности и гибкости своих реакций на трансформацию среды и действия конкурентов и т. д.

- Какие действия может предпринять компания в этом случае?

Кадровый менеджмент нуждается в маркетинге: чтобы иметь возможность привлечь и удержать в компании нужных специалистов, необходимо знать, что именно служит основанием выбора места работы. По данным немецких исследователей, например, в первую четверку факторов выбора места работы входят: шанс сделать карьеру, обеспечение качества жизни, дальнейшее образование и высокий оклад. Значит, чтобы не вызвать разочарования и увольнений, компании нужно предоставить сотрудникам, которых она нанимает, все эти возможности. Данные о том, какое количество сотрудников других компаний той же отрасли уходят из них и по каким причинам, должны служить разработке таких условий труда, которые делают сотрудников лояльными. А еще данные исследований по рынку рабочей силы позволяют освобождаться от ложных стереотипов.

- Насколько важно материальное стимулирование?

Удержать деньгами можно, но смысл не в удержании, а в развитии. Если человеку платят лучше, чем сотрудникам на аналогичных позициях, рано или поздно его мотивация падает. Он перестает совершенствоваться и порой отказывается от повышения, потому что это означает новую ответственность, а ему и так неплохо. Все еще существующее разделение зарплаты на «черную» и «белую» тоже, как ни странно, может демотивировать. Когда с людьми не заключаются прозрачные контракты, они не чувствуют себя защищенными. Ни с точки зрения пенсионных отчислений, ни с точки зрения оплаты отпусков и дней временной нетрудоспособности, ни с точки зрения выходного пособия.
Люди всегда стремятся себя обезопасить, особенно, когда остро чувствуют свою незащищенность — именно здесь резерв управления лояльностью и корректностью поведения. Если в системе оплаты труда приняты постоянные и переменные выплаты, то некоторые виды оплаты труда — бонусы, опционы — могут также выступать атрибутом того или иного социального статуса, а не просто оплатой затраченных усилий. Тогда значимость этого фактора материальной мотивации для определенного ряда сотрудников повысится.
Если сотрудники все же уходят именно по причинам материального характера, и это массовое явление — приходит время консалтинга. Прежде всего, финансового. Если уровень зарплат не устраивает всех — приходит время дополнить финансовый консалтинг маркетинговым и кадровым: оценить, предельный ли это фонд оплаты труда, который может позволить себе предприятие, или все же есть возможности его расширения. При этом стоит помнить, что фиксированная зарплата быстрее надоедает. Тут мы снова очень близко подходим к понятию корпоративной культуры. Если вы цените лояльность персонала, будьте столь же лояльным работодателем — каждое удачное завершение проекта компании должно отражаться на его участниках. Это необязательно дополнительные деньги, может быть какой-то праздник, подарки, поездки, страховки. Каждый сотрудник должен чувствовать, что его позиция меняется одновременно с позицией компании. Тогда у него будет стимул не только не уйти из нее, но и наоборот — работать для ее развития.

- Почему уходят топ-менеджеры?

Если отрасль какое-то время росла, а потом этот рост прекратился, или компания находится на грани монополии, у топ-менеджеров может начаться демотивация. Для человека, который любит процесс создания чего-то нового, эта вынужденная остановка означает потерю интереса к работе. А поскольку речь в таком случае всегда идет об очень крупном бизнесе, то чтобы удержать талантливого топ-менеджера, можно открыть новое направление, и дать человеку возможность к дальнейшей самореализации. И антимонопольное законодательство соблюдено, и отличный менеджер сохранен, и капитал получает новые возможности для развития.

- Как вовремя отслеживать потребности сотрудников?

Компании нужна обратная связь. Это — система мониторинга, текущей оценки. Способ получения обратной связи зависит от корпоративной культуры, от того, насколько принято в коллективе открыто высказывать свое мнение. В некоторых случаях для поддержания контакта с подчиненными достаточно собраний-планерок. Можно использовать периодические интервью, анкетирование. Руководство должно адекватно оценивать работу человека и связывать зарплату и карьерное продвижение с результатами этой оценки.

- Что если сотрудники уходят из-за конфликтов с руководством?

Конфликты на рабочем месте редко возникают по причине «дурного характера». Наиболее общие причины высокого конфликтного фона — это недостаточная прозрачность поставленных целей, неоднозначное распределение функций, задач и ответственности, ограниченность ресурсов, проявление несправедливости со стороны руководства, вплоть до осознанного нагнетания внутренней конкуренции — «пусть выживает сильнейший», отсутствие карьерного планирования и т. п. Когда управление превращается в манипулирование, это ведет к интригам со стороны подчиненных.
Если сотрудники уходят по причине внутренних конфликтов с руководителями отделов, есть два пути борьбы с такой проблемой. Можно либо начать формировать новую команду, подбирая людей «под себя» (иногда высшее руководство одобряет такой путь), либо менять себя. Последнее всегда хорошо воспринимается подчиненными. В зависимости от проблемы для этого существуют тренинги, коучинг, могут быть и VIP-тренинги для топ-менеджеров.