Маркетинг сердца

Управление персоналом - Украина № 2 (209), 2011

Маркетинг сердца, возможно, звучит сегодня такой же мало понятной и применимой концепцией, как и «внутренний маркетинг», если не интегрировать усилия HRМ и PR-
профессионалов. Когда-то именно по этой причине я стала больше внимания уделять процедурам управления кадровым капиталом, будучи магистром маркетингового
менеджмента, – чтобы талантливые маркетинговые стратегии могли быть воплощены без искажений и капитализированы без потерь эффекта. Необходимость HR-решений в целях маркетинга остается мало очевидной – отсюда и конфликты в толковании того, чьими функциями – PR- или HR-отдела – является управление корпоративными эмоциями, а потому и эмоциями клиентов, например.
Ответ, предлагаемый мною – специализация на уровне компетенций и интеграция усилий. То, в чем именно это предложение выражается на практике, описываю на примере одного из банков с иностранным капиталом, столкнувшегося с осложнениями в ходе трансляции и реализации стратегии продвижения, рекомендованной головным
офисом. Эффекты от обособленного (усилиями только PR-отдела) и интегрированного (совместно с HRМ-отделом) подхода к решению задачи существенно отличались.
Решить ситуацию помогло именно вмешательство коллег-HR-ов в проект и принятие коллегами из PR предложенной им помощи.

Сигнал бедствия

По истечению некоторого времени после проведенных презентаций стратегии продвижения банка к внутреннему консультанту (проектному менеджеру из отдела
персонала) поступил сигнал о кризисной ситуации – персонал «передовой» настолько близко к сердцу принял концепцию клиенториентированности, что стал выбирать решения в ущерб интересам компании, лишь бы клиент был доволен.
Первым делом этот проектный менеджер, будучи специалистом по обучению и приверженцем бихевиоризма, стал исследовать поведенческие рычаги – по какой причине поступают именно так, почему люди считают это поведение надлежащим. И обнаружил, что трактовка клиенториентированности через три ключевых смысла/ценно-
сти – экономическая эффективность, социальная ответственность, социальные инициативы – не была усвоена, напротив, исказилась так:
• экономическая выгода для клиента без учета интересов компании; в этом же и социальная ответственность – быть на стороне клиента;
• социальные инициативы – это красить лавочки и вкручивать лампочки, очередной субботник. Поэтому вместо того чтобы гордиться, «передовая» (и не только) недоумевала и сомневалась в правильности выбора места работы. Чем менее
«здравомыслящим» выглядел работодатель, тем более оправдана была игра в свои ворота как форма клиенториентированности.
Первый вопрос в голове проектного менеджера из отдела персонала, взявшегося решить возникшую проблему: почему же это осталось в умах и сердцах?
Заложено ли данное восприятие в самой концепции или в способе ее подачи?
Каков айсберг под водой?
Продолжив исследование проблемы – того, как давно произошло искажение смысла, проектный менеджер отдела персонала обнаружил, что головной офис укорял PR-отдел в «нерадивости» украинского персонала по итогам презентаций стратегии.
В остальных офисах в 22 странах стратегия, построенная на красивой (и однозначно трактуемой с точки зрения авторов) метафоре, была воспринята с пониманием (по
мнению презентаторов), и только в Украине еще в ходе трансляции аудитория давала «неправильные» реакции. Например, отличались ассоциации с соседом – вместо
источника помощи его воспринимали как источник шума. Тех, кто настаивал на таких своих ассоциативных связях, тут же публично критиковали как не соответствующих
корпоративной культуре.
Вслед за презентациями, проходящими в такой атмосфере, действительно проходили субботники или праздники. Социальная значимость подобных инициатив
нивелировалась отсутствием четкой привязки мероприятий к той или иной целевой аудитории. Действия предпринимались, а позиции банка не укреплялись, ожидаемое эмоционирование в кругу клиентов отсутствовало.

Если айсберг растопить?

Предпочитая работать с проблемой на уровне корневых причин, а не симптомов, проектный менеджер из отдела персонала приступил к самостоятельному
изучению посылов рекомендованной стратегии продвижения с целью понять, какие смыслы лежат в ее основе, подняться с уровня действий на уровень идентификации (ценностей) и видения. И после этого вернуться на уровень действий.
Так возник дополнительный обучающий блок, в котором в т. ч. было найдено решение того, как трансформировать негативные установки и ассоциации в позитивные, с усилением дифференциации банка и позитивного эмоционирования вокруг той же метафоры, которая в другом изложении (без учета обратной связи от аудитории
и соблюдения принципов ведения полемики) вызывала отторжение.
В ходе подготовки данного обучающего блока проведена рабочая группа с PR-отделом по
формированию единой трактовки концепции, лежащей в основе коммуникационной кампании.
По итогам проделанной HRМ-профессионалом работы произошли следующие изменения в умах «передовой»:
• Осознали, что экономическая эффективность прямо зависит от корректной трактовки клиенториентированности.
• Осознали грань между социальной ответственностью и социальными инициативами.
• Обнаружили, что социальная ответственность «вшита» в сами продукты и процедуры банка.
Коллеги из PR-отдела сами глубже разобрались в предложенной европейским головным офисом концепции, лежащей в основе коммуницирования и эмоционирования стратегии банка, осознали уникальность его подхода при обслуживании клиентов, исходя из
чего:
• маркетинговым координаторам в регионах транслировали уточненную трактовку концепции «Банк – Сосед» и тактику ее популяризации.
• уточнили BTL-план.
Также внутренние исследования подтвердили изменения «в сердцах»:
• Сотрудники поверили в то, что работают в компании будущего, стали гордиться своим
местом работы, искренне транслировать ключевые смыслы, дифференцирующие банк в глазах клиентов.

В чем «мораль» кейса?

Маркетинг сердца располагает потенциалом делать приверженцами и клиентов, и персонал одновременно, если не выхолащивать его до формальных (потому что не
близких и не понятных, не наполненных искренне разделяемым смыслом) обязательных действий.
Когда мир меняется, все сильнее проявляется глобализация, все больше транснациональных компаний оперируют на рынке Украины, происходит диктат стратегий коммуникации из центрального офиса, которые не всегда учитывают кросскультурные отличия, а потому не происходит адаптации тактики. Да, стратегия пусть будет едина, поскольку она реализует видение и идентификацию (дифференциацию), а тактика пусть отличается, учитывает отличия предыдущего социального опыта каждой из общностей, реализующих стратегию. Для этого
необходимо взаимодействие отделов PR и HR по предупреждению искажений смыслов при их многоуровневой передаче. PR-отдел знает, каким должно быть
эмоционирование для внешних аудиторий, а HRМ знает, как внутренние аудитории «влюбить» в это эмоционирование и наполнить его надлежащими действиями персонала. В силу того, что PR-специалисты сфокусированы на работе с групповым сознанием, а HRM-специалисты работают и на групповом, и на индивидуальном уровнях поведения персонала, первые лишь констатируют факт «желательной/нежелательной» обратной связи, а вторые используют ее во благо решения задачи.
Конкуренция ужесточилась, информационное поле перенасыщено, традиционные методы (рассудочные) все меньше работают, а задача коммуницирования – досту-
чаться до сердца, не только до умов. Это как? До всех сердец сразу? До каждого сердца в отдельности? Поэтому растет доля BTL, и здесь также есть, что позаимствовать друг у друга отделам PR и HRM.
Любая сильная концепция подвержена фрагментации, опущению и доосмыслению, способным полностью исказить ее изначальную суть. HRM-профессионалы знают, как получить и учесть обратную связь, как откорректировать не только восприятие, а и
отношение – на уровне групп и отдельных людей. И именно они способны приучить к корректному способу действия. В этом – вклад HRM в успех маркетинговых
решений.
Важным фактором успеха выхода из критической ситуации оказалась интеграция усилий – готовность коллег из PR-отдела принять экспертизу и рекомендации профессионала из другой сферы деятельности. Это выразилось также и в решениях о взаимодействии отделов в будущем:
• вовлекать коллег из отдела персонала на этапе планирования мероприятий по «заражению» стратегией продвижения;
• совместно анализировать количество уровней, вовлеченных в трансляцию и реализацию стратегии, и качество подготовки (как спикеров) каждого из этих уровней;
• совместно анализировать стереотипы восприятия каждого типа контактных аудиторий;
• доверять коллегам из отдела персонала на этапе реализации плана мероприятий по «заражению» стратегией продвижения подготовку спикеров (чтобы умели корректно работать с любыми реакциями группы, увеличивая веру и приверженность слушателей, а не противостояние и отторжение транслируемого).
И, конечно же, без наличия небезразличного и профессионально зрелого проектного менеджера, открытого к любым «сигналам бедствия», этот кейс ожидал бы совсем иной финал.
Обратная связь полезна тогда, когда ее слышат и учитывают, а иначе она рушит доверие того, кто ее высказал, к тому, кому она была адресована (это очень важный аспект управления лояльностью).
Так что побольше нам с вами небезразличных сотрудников, способных открыто подавать и принимать «сигналы бедствия», интегрировать усилия, принимать различные, даже самые неожиданные, экспертизы ради восстановления благополучия бизнеса. И профес-
сионалов, занимающихся обеими сторонами маркетинга – внешней и
внутренней.