Стратегическое мышление как компетенция

Управление персоналом - Украина №8 (215), 2011

На стыке 20-го и 21-го веков в управленческой науке произошло очередное изменение – сместился акцент с контроля на побуждение работника мыслить и вовлекаться в реализацию замыслов компании-работодателя. Эти культурные изменения превращают стратегическое мышление из привилегии топ-менеджмента в корпоративную компетенцию, поскольку стратегии усложняются, темпы ускоряются, и реализация решений без их саботажа требует столько же стратегического мышления от исполнителей, как и от авторов стратегии.

Мыслить стратегически – это как?

Осмысливая происходящее в течение жизни, мы приходим к осознанию потребности в том, чтобы будущее, превращаясь постепенно в настоящее, нас радовало, вместо неприятно удивлять, чтобы замыслы наши воплощались, а не оставались воздушными замками, чтобы реальность соответствовала нашим ожиданиям. Стремление к улучшению качества жизни подстегивает заинтересованность в способности самому выбирать сценарий развития событий, т. е. в способности мыслить стратегически.

С точки зрения автора статьи данная способность может быть разложена на следующие составляющие: проактивность, позитивность (свободная от инфантильности), системность, перспективность. При этом проактивность трактуем как сочетание видения с действиями, позитивность как осознанную фокусировку на возможностях при хорошем знании рисков и управлении ими. Признаками системы как таковой, в трактовке автора, является тотальность, повторяемость, последовательность, стабильность причинно-следственных связей. В мышлении признаки системности замечаем в следующем: тотальность проявляется в отсутствии двойной коммуникации, когда действия подтверждают слова, каждое из решений обусловлено одними и теми же ценностями. Повторяемость – в том, что каждый последующий момент повторяет предыдущий. Эта сторона системности очень важна при реализации стратегии, особенно, когда промежуточные результаты ее применения не очевидны и возникают сомнения и роптания по поводу целесообразности следовать выбранному пути. Последовательность – когда действия подчинены целям, а не идут вразрез с ними. Стабильность причинно-следственных связей – в том, что белое остается белым (выбранный приоритет, например) при любом освещении (при возникновении дополнительных экстренных задач).

Перспективность мышления перекликается с горизонтами планирования и логическими уровнями, а также зависит от позитивности, т. к. при негативном восприятии реальности горизонт планирования всегда обрезан оперативным и тактичным периодом, а варианты действий отсутствуют, всегда существует всего одно решение.

Визуализация авторской концепции перспективного мышления, его взаимосвязей с логическими уровнями и горизонтами планирования, видами решений, принимаемых в ходе стратегического управления, и видами планов, сознаваемых в ходе стратегического планирования, представлена на рис.1.

Что самое интересное, чтобы мыслить стратегически, в отличие от того, чтобы заниматься стратегическим планированием и управлением, не нужно быть эрудированным в области существующих стратегий охвата рынка, развития бизнеса, конкурентной борьбы или переговоров. В течение жизни каждый из нас руководствуется теми или иными индивидуальными стратегиями, независимо от того, каким именно образом использует свой трудовой ресурс. Будучи способными выстраивать персональные стратегии, мы можем понять и воплотить корпоративные стратегии. Знания же о видах стратегий и факторах их выбора важны для применения стратегического мышления на практике, в тех или иных зонах ответственности, сферах постановки целей. Поэтому сотрудников, в чьи полномочия входит разработка и реализация стратегий (доведение их до уровня календарного плана), необходимо снабжать этими знаниями. И в то же время все эти знания окажутся абсолютно бесполезными, неприменимыми при отсутствии какого-либо из элементов стратегического мышления (проактивности, позитивности, системности, перспективности).

Наблюдения и рекомендации из практики оценки и развития компетенции

Когда заходит речь об оценке и развитии компетенций, первым делом необходимо позаботиться о качестве описания компетенций и о качестве понимания пользователями на местах этого описания. Собственно, именно наблюдения за практикой пользования процедурами оценки по компетенциям в свое время побудили меня начать применять маркетинговый подход в данном вопросе. Что позволило мне сделать три группы выводов.

О типичных нарушениях со стороны пользователей.Это либо формальное заполнение (соглашательство руководителя как его отдельная форма), либо угадывание «нужных» оценок, фальсификация результатов, либо сочетания обеих моделей поведения.

О типичных причинах нарушений в пользовании.Бывает, что такую реакцию вызывают ошибки в описании компетенции, когда, например, нарушен базовый принцип – один индикатор используется для описания разных компетенций (известно, что компетенции не должны пересекаться; если какие-то компетенции описаны с помощью одного индикатора, они должны быть объединены в одну компетенцию, более общую). Бывает, что соблазн фальсификации возникает из общедоступности профиля (матрицы) должности (я рекомендую автоматизировать обработку данных оценки и оставлять доступ к матрицам только менеджеру по оценке). Бывает, что просто дольше и тщательнее нужно было работать с восприятием и отношением, навыками пользователей процедур на этапах их популяризации и внедрения.

О типичных реакциях специалистов по оценке, сталкивающихся с нарушениями процедуры.Когда принимают за чистую монету упреки в сложности процедуры – и упрощают ее (то ли описание компетенции, то ли инструменты оценки) вместо изменений в схеме коммуникаций и наступления последствий для нарушителей.  

В этой связи сделаю акцент на том, что можно выбрать самые прогрессивные инструменты оценки, разработать самую справедливую процедуру оценки и интеграции ее результатов в систему оплаты и систему обучения, а по итогам получить формальную систему оценки, т. к. ключевой фактор – отношение к ней, восприятие ее предназначения. Если система оценки воспринимается как инструмент распределения тех или иных благ (ФОТ, программы обучения), а не как инструмент управления, то оценка по компетенциям невольно сводится к формализму. Другими словами, выбирая оценку и развитие компетенций инструментами управления кадровым капиталом, готовьте к этому коллег-управленцев, тщательно, заблаговременно, неустанно и постоянно.

Среди примеров описания, принятых в компаниях-клиентах, привлекает внимание следующий подход:

1. Стратегическое мышление перекликается еще с пятью компетенциями на уровне базовых требований:

• «деловая проницательность» (поведенческие индикаторы «разрабатывает и адаптирует процессы и системы в соответствии с требованиями руководителей организации», «осведомлен в стратегиях и тактиках работы на рынке», «знает конкурентов»);
• «решение проблем» (поведенческие индикаторы «может увидеть скрытые проблемы и выходить за рамки очевидного, не останавливается на первом ответе», «отлично справляется с объективным анализом», «видит и понимает взаимосвязи и скрытые проблемы», «может принимать решения и действовать, не видя полной картины»);
• «качество решений» (поведенческие индикаторы «принимает хорошие решения, основанные на сочетании анализа, мудрости, опыта и выводов», «большая часть его/ее решений и предложений оказываются верными и точными при их дальнейшем рассмотрении»);
• «определение приоритетов» (поведенческие индикаторы «формулирует  цель и заставляет других ее придерживаться», «способен согласовать различные цели»);
• «управление временем» (поведенческие индикаторы «сосредотачивается на более важных приоритетах», «ценит время»).

Требованиями, отнесенными сугубо к самому стратегическому мышлению, оказываются в данном примере следующие:

• смотрит в будущее и предвидит дальнейшие последствия и тенденции;
• может рассматривать множественные и сложные аспекты и последствия вопросов и проектировать их на будущее;
• может создавать реалистичный стратегический процесс;
• располагает широкими знаниями и перспективами.

В данном случае, из специфики самого описания, стоит ожидать достаточно формального заполнения оценочных листов и существенных погрешностей в оценке уровня развития компетенции, что потом, по цепной реакции, будет сказываться на качестве усвоения и применения информации, получаемой в ходе обучения. Два наиболее явных резерва – очень общие фразы для описания индикаторов, которые можно очень по-разному трактовать, и пересечение индикаторов, примененных для описания других компетенций, т. е. могут возникать сомнения (и почва для споров и фальсификаций) в том, какая из компетенций в данном случае была проявлена и до какой степени.

Впрочем, похвален сам факт выделения стратегического мышления как компетенции, являющийся высокоинновационным подходом. Если точнее, то я видела книги компетенций четырех компаний, и только у двух есть «стратегическое мышление», а у двух других – аналоги, составляющие описаны, но не обобщены до уровня стратегического мышления.

Приведу и другой формат описания компетенции «Стратегический подход», который уже намного сложнее двояко толковать (короткие индикаторы более конкретны – «Адаптирует бизнес-стратегию в соответствии с внешней средой» в отличие от «Может создавать реалистичный стратегический процесс», например, и у коротких индикаторов есть расширенные трактовки). При таком формате описания компетенции нарушения в процессе оценивания могут возникать не столько из расхождений в толковании индикаторов и уровней различными сторонами, как из общедоступности матрицы (профиля) должности

Специфика развития компетенции

То, что отличает компетенцию от комплекса знаний и навыков – определенное отношение, понимание, восприятие (установки). Поэтому развитие компетенции всегда требует работы именно с этими характеристиками группы, что делает еще более важным, чем в обучении знаниям и навыкам, понимание группы, ее состояния и направленности, еще до начала работы с ней. Давать дополнительные знания, видов стратегий, например, когда речь о развитии стратегического мышления, можно только после того, как поработали с отношением и восприятием участников. Построение по такому принципу тренинга «Стратегическое мышление» позволяет достигать повышенных результатов по выживаемости (6,75 выводовна человека, при норме эффективности по данным CIPD – 4 вывода на человека) и однородности инсайтов (75 % участников, при норме однородности выводов по данным CIPD – 70 %).