Стратегічне мислення як корпоративна компетенція

Консалтинг в Україні, №56, весна, 2011

Стратегічне мислення – це окремий об’єкт управління і консалтингу, який відрізняється від стратегічного планування і управління, бо має бути притаманним набагато ширшому колу осіб, ніж уповноважених в розробці стратегій.
Саме з таких міркувань було створено тренінг «Стратегічне мислення», результати апробації та концепції, які покладено в його основу, і висвітлює стаття.
Оскільки  нещодавно питання про те, чи «в моді» стратегії в Україні, стали обговорювати в одній з професійних груп в LinkedIn, то маю надію, що тема буде актуальною і для читачів журналу «Консалтинг в Україні».

Ми прагнемо стратегічно мислити для того, щоб майбутнє, перетворюючись у сьогодення, нас тішило, а не прикро вражало, щоб задуми втілювались, щоб реальність відповідала нашим очікуванням. І першою з ознак стратегіч ного мислення є його проактивність.

Свого часу, Стівен Кові проводив дослідження, які дозволили розкласти проактивність на дві складові ознаки – наявність бачення та наявність дій. За поєднанням цих ознак отримуємо 4 типи поведінки – реактивний (висока активність за відсутності бачення), пасивний (відсутність як бачення, так і дій), мрійливий (відсутність активності за наявності бачення), проактивний (висока активність за наявності бачення).

Яким же чином забезпечити наявність бачення? Чи достатньо мати великі амбітні цілі (знати, чого хочеш від свого життя), чи є ще якісь чинники, що визначають наявність/відсутність бачення? Хіба реактивний стиль поведінки притаманний людям без амбіцій? Навряд чи, бо саме амбіції спонукають до дій, роблять нас активними, а не бездієвими. Реактивні люди так само активні, як і проативні – просто послуговуються у своїх діях стереотипами та вказівками, навіюванням з чийогось боку, а не власним баченням.

Що ж тоді в собі дослідити та розвинути, щоб посилити власну здатність моделювати розвиток подій і обирати бажаний (який допоможе зреалізувати великі амбітні цілі). Оскільки за результатами дослідження, проведеного через 3 тижні після відповідного тренінгу 50% групи (на фоні статистики про 10% проактивних людей) активно працювали над своїми резервами та вказували ключовими інсайтами висновки про персональні стратегії керівників та типи мислення (позитивне/ негативне/ нейтральне, тобто байдуже), а також механізм трансформування проблеми в задачу, то, мабуть, саме на такому напрямку розвитку своїх колег треба зосередитись, коли йдеться про стратегічне мислення як корпоративну стратегію.

Так, усвідомлення свого типу мислення дозволяє керувати перспективністю свого мислення, а саме вона відмежовує між собою тактичне та стратегічне мислення.

Тактичне мислення, що призводить до виграшу «бою», також засновано на чіткому уявленні про майбутнє. Межу між тактичним і стратегічним мисленням проводить перспектива, в якій триває виграш. Коли ми виграємо «війну», а не лише «бій», це є ознакою стратегічного мислення.

Отже, щоб мислити стратегічно, необхідно мислити перспективно. Здатність мислити дещо більш віддаленою перспективою залежить від ступеня амбітності цілей та від логічних рівнів (див.мал.1), на яких розглядаємо ситуацію та приймаємо рішення. Перспективне мислення характерне здатністю конструювати будь-який відрізок майбутнього, з різним віддаленням від сьогодення. Найменше віддалення, яке перетворює перспективу на стратегічну, становить 5 років. Якщо нашому мисленню до снаги охопити перспективу у 5 років і ми легко

бачимо це майбутнє та шлях, який веде до нього, то можемо вважати перспективність нашого мислення сприятливим для стратегічності нашого мислення. Саме такою є природа розповсюдженого колись

запитання при відборі кандидатів та менеджерські посади про те, ким він/вона бачить себе через 5 років, та яким чином це бачення здійсненне.

Щоб мислити перспективно, необхідно вміти розширити та поглибити горизонт мислення. Розширити горизонт

означає знайти приховані можливості. Поглибити горизонт означає віддалити кінцевий рубіж, задля чого рекомендовано піднятися вище за логічними рівнями, хоча б на рівень самоідентифікації.

Повертаючись до необхідності працювати над власним типом мислення, розглянемо те, як саме той чи інший тип впливає на перспективність мислення.

Нехай Вас призначили керівником команди, в якій декілька працівників у дечому є компетентнішими за Вас. Керуючись негативним мисленням, ви будете вбачати лише загрози Вашому власному становищу, а тому усі рішення, яке ви зможете знайти, будуть вести до заміни складу команди, прямо або опосередковано, і якщо Ви будете до кінця чесними із собою, то зробите заміну якнайшвидше, щоб менший термін жити з острахом того, що хтось з них займе Ваше місце або позбавить Вас авторитету, або викличе погіршення Вашого стану здоров’я тощо.

Керуючись позитивним мисленням, Ви спробуєте або розвантажити свій час завдяки делегуванню, або розвинути власні компетенції завдяки залученню, або взагалі побудувати спільну кар’єру.

При цьому час працюватиме на Вас зовсім в іншому напрямку – замість згорнутись і пресингувати Вас, розгорнеться і запропонує додаткові запаси.

Намагання проігнорувати це становище, дати ситуації розвиватися самій по собі, виявити нейтральне (байдуже) ставлення (мислення) тільки посилить невизначеність і передасть ініціативу в руки підлеглим, тобто зробить Ваше майбутнє залежним від їх стратегії, а не Вашої.

Який висновок з наведеного прикладу? Негативне мислення звужує, обрізує перспективи, посилює відчуття пресингу часу, взагалі блокує «розгортання» ситуації та позбавляє здатності бачити приховані можливості. Нейтральне ставлення гальмує процес мислення, робить ситуацію в’язкою, розмиває перспективи. Позитивне мислення розширює та поглиблює перспективи, дозволяє знаходити можливості там, де інший їх не побачить, надає простір для включення латерального мислення.

Тоді ми знайшли ще одну закономірність стратегічного мислення: щоб зберігати здатність мислити віддаленими перспективами та віднаходити достатньо можливостей для втілення своїх задумів, необхідно розвивати позитивне мислення – здатність вбачати позитивні наміри інших сторін як потенційних союзників.

Коли йдеться про позитивне мислення, часто його плутають з інфантилізмом. Відпрацювання здатності мислити позитивно, щоб розширювати та поглиблювати перспективність мислення, з попередженням інфантильних висновків та дій – ще один з результатів тренінгу «Стратегічне мислення».

Ключовий механізм попередження інфантилізму – стимулювання цілісності сприйняття та відповідального, залученого ставлення – системність мислення та дій.

Системність мислення – це ще одна характеристика стратегічного мислення. Якщо проактивність притаманна (за відсутності тренування) лише 10% людства, то системність – взагалі лише 3%. Чому так складно бути системним?

Ознаками будь-якої системи є тотальність, повторюваність, послідовність, стабільність причинно-наслідкових зв’язків.

Яким чином системність проявляє себе у мисленні? Тотальність виявляється у відсутності подвійної комунікації, коли усі рішення зумовлені єдиними цінностями. Повторюваність – у тому, що відбувається кожного моменту. Послідовність – у співвідповідності цілей та дій. Стабільність причинно-наслідкових зв’язків – у тому, щобіле залишається білим за будь-якого освітлення.

І на завершення розгляду сутності стратегічного мислення ще раз про (див. мал. 1) як ознаки стратегічного мислення. Як наша думка рухається по логічним рівням в ході формування стратегії?

Якщо на якомусь з нижніх рівнів, що передують рівню «цінності», ми відчуваємо потребу в змінах, то нам слід сформувати або і переглянути свою стратегію. Стратегія виникає на рівнях «бачення», «самоідентифікація», «цінності». А для втілення стратегії необхідно створити план дій – і в цьому процесі думка проховжує рухатись вниз за логічними рівнями. Тактика виникає на рівні «здібності», «дії», «оточення».

Горизонти планування співвідносяться з логічними рівнями наступним чином: операційний план (до 1 року) самою назвою вказує на рівні «оточення» та «дії», тактичний (від 1 року) – «здібності», стратегічний (до 10 років) – цінності та вище. Мета завжди виникає на рівень-два вище, а реалізується на рівень–два нижче.

Стратегічне мислення – це привілей, талант чи корпоративна компетенція?

На межі 20го та 21го століть в управлінській думці відбувся черговий перехід – від акценту на контрольній функції до акценту на необхідності спонукати кожного працівника мислити та залучатися в реалізацію задумів компанії-роботодавця. За таких культурних змін стратегічне мислення перестає бути привілеєм топ-менеджменту, бо виконання стратегій без їх саботажу вимагає настільки ж стратегічного мислення від виконавців як і від авторів стратегії. Тому стратегічне мислення починають вносити в перелік корпоративних компетенцій – оцінювати його прояви та стимулювати розвиток.

Що саме дає право сподіватися працювати зі стратегічним мисленням як з корпоративною копетенцією? Той факт, що протягом життя кожен з нас керується тими чи іншими індивідуальними стратегіями, незалежно від того, яким саме чином використовує свій трудовий ресурс. Якщо ми здатні вибудовувати індивідуальні стратегії, ми можемо осягнути та втілити корпоративні стратегії .

Перша передумова розвитку будь-якої корпоративної компетенції – це її якісний опис. Опис є якісним, коли ми з нього розуміємо чим данна компетенція відрізняється з-поміж інших, в чому її цінність. Наведені в такому описі приклади проявів поведінки сгруповано за рівнями розвитку компетенції. Кожен з рівнів розвитку компетенції чітко відрізняється від сусідніх.

Також вважаю за необхідне для розвитку стратегічного мислення як корпоративної компетенції стимулювати наступні зміни в індивідуальній та колективній свідомості колег:

1. Усвідомлення кожним з працівників сфер прийняття собою стратегічних рішень
2. Усвідомлення власної стратегії (найманого працівника, виконавця, керівника тощо)
3. Поєднання індивідуального та групового прийняття рішень
4. Усвідомлення відмінностей цілей і задач

Сфера рішення визначена рівнем ідентифікації – відповіддю на питання «хто я такий я який я в цьому». Відповідь на це питання ще називають ролю. Кожна роль – сфера прийняття стратегічного рішення. Я-керівник. Я-найманий працівник. Я-бізнесмен. Я-роботодавець. Я-особистість. Я-друг. Я-батько/мати. Я-дитина своїх батьків.

Стратегія, характерна для однієї ролі, може бути застосована в іншій, тому слід заохочувати стратегічне мислення в усіх сферах прийняття рішень працівниками.

Прикладом переносу стратегії з однієї сфери в іншу є рішення бізнесмена про диверсифікацію бізнесу під впливом побаченої під час відпочинку у Франції пляшки, яка своїм дизайном нагадала предмет з улюбленого фільму. Продукт, виробництвом якого зайнявся цей бізнесмен після повернення до роботи, отримав назву цього предмету, а нова компанія отримала назву самого фільму.  Якою була стратегія? Дослухайся поклику серця, живиу згоді зі своїми бажаннями.Це стратегія життя,розповсюджена на бізнес.

Без усвідомлення власних персональних стратегій та їх типових наслідків можна залишитись у полоні стереотипів, притаманних негативному мисленню, що відповідним чином вплине на перспективність мислення, і зрештою залишить конкретного працівника/керівника на тактичному рівні, а тому рішення вищого керівництва продовжуватимуть залишатися незрозумілими, чужими – і викликати спротив та протидію (відкриту чи приховану).

Самостійно про персональні стратегії згадують, коли йдеться про перемовини. На тренінзі ми стимулюємо усвідомлення того, що аналогічним чином можна та необхідно класифікувати стратегії найманного працівника, бо саме вони формують категорії лояльності. Не менш важливими для усвідомлення є стратегії керівника, бо вони трансформують персональні стратегії підлеглих, і не завжди на краще, якщо залишати свої стратегії без аналізу. Саме тому професійну гордість автора тішить факт, що абсолютними чемпіонами серед інсайтів, що виживають з плином часу після тренінгу зі стратегічного мислення, є саме типи мислення та стратегії керівника.

Поєднювати індивідуальне та колективне прийняття рішень необхідно, оскільки існують обмеження індивідуального мислення – неуважність до деталей, ускладнення «заземлення» та переходу від обдумування до дій. Те, що одна людина сприйме, як дрібницю, інша людина зауважить та замислиться над тим, до чого йдеться – і запитає про це колег, якщо для цього створено відповідну атмосферу.

Колективна свідомість завжди володіє усіма деталями та аргументами, але ми не завжди готові цим скористатися. Щоб потенціал колективного розуму було використано, необхідна синергія.

Стимулювати усвідомлення відмінностей між цілями і задачами важливо в процесі розвитку стратегічного мислення як корпоративної компетенції, бо концентруючись на задачах, забуваючи про цілі, ми залишаємось на рівні тактики, а то і операцій, а тому отримуємо зовсім не той результат, на який очікували. Це відбувається, бо мета формалізує генеральний намір, потребу, а задача полягає в певній процедурі, яка забезпечує досягнення мети. Якщо концентруватись на процедурі, забуваючи, задля чого вона існує, починаєш робити її неналежним чином.