Зачем в кризис обучать персонал

Сегодня сложно встретить публикацию, в которой бы не упоминалось о ФЭК — финансово-экономическом кризисе

 Сегодня сложно встретить публикацию, в которой бы не упоминалось о ФЭК — финансово-экономическом кризисе. За год мы свыклись с ним так же, как и с эпидемией птичьего, а затем свиного гриппа, феноменом Эль Ниньо и увеличением в нашей галактике количества черных дыр.

Конечно, за предыдущее десятилетие относительно стабильная экономическая ситуация стала казаться нормой, а для нашего поколения, начавшего свой трудовой путь в конце девяностых, так и вообще представлялась нормой. И вдруг ОН пришел. Толпы социологов, психологов и, увы!, бизнес-тренеров, в купе с представителями иных профессий, оказались на улице. То, что раньше было модным и даже казалось нужным, вдруг перестало вписываться в новые экономические реалии.

Первое, что пришло в голову топ-менеджерам (и в какой-то степени с ними согласна) — это пересмотреть структуру затрат. И вдруг выяснилось, что самая большая статья расходов на предприятии — это люди! Мало того, что им нужно платить деньги, кормить, обеспечивать рабочие места, за них еще нужно отчислять в казну государства определенную сумму денег ежемесячно, обучать, развивать, в общем, холить и лелеять. И в стране начались массовые увольнения и пришедшая с ними истерия и паника. Расходы на персонал стали резко сокращаться, начали сворачивать мероприятия по развитию персонала, в общем, «затянули кадровые пояса». И стали ждать экономического чуда. Только оно почему-то не произошло. Почему?

Бытует мнение, что для того, чтобы найти выход из сложной ситуации, нужно задавать правильные вопросы. Например, не «за что?» а «зачем?». Почему в мире случился ФЭК? Что он может нам дать кроме неприятностей? Мне сложно оценить последствия ФЭК в незнакомых и непонятных мне областях, но в области обучения и развития персонала (для работников западных компаний привожу аббревиатуру T&D) ответы на эти вопросы можно найти достаточно легко. За что нужно действительно быть благодарным кризису — это за возможность изменить вектор управленческого мышления. Перевести его с количественно — механистического на качественно — инновационный.

Раньше, в «жирные нефтяные времена», как их принято называть сейчас, было модно обучать персонал. Заседала на очередном собрании группа топ-менеджеров и думала — куда бы еще потратить нераспределенную прибыль? Так на обучение же! Вызывался бизнес-тренер с длинным референс-листом и желательно напечатанной книжкой типа «Как увеличить продажи в десять тысяч раз», проводил некое действо, после которого выходили счастливые и расслабленные сотрудники с загадочными лицами, и в списке корпоративных мероприятий ставилась галочка — сотрудники обучены.

Дело доходило до смешного, когда продавцов, работающих с мелкой розницей и имеющих непосредственный и живой контакт с клиентом, отправляли на тренинг по телефонным переговорам. Конечно, это полезно и нужно. Но не сейчас и не здесь. Немудрено, что первым делом срезали именно расходы на обучение персонала. Потому что не видели в них смысла. И правильно, потому что в этом случае смысла действительно нет.

Так неужели мы будем до бесконечности урезать бюджеты, чтобы остаться на плаву? Если да, то это печально, поскольку в этом случае предприятие никогда не выйдет из кризиса. Почему? Давайте вспомним феномен «японского чуда», когда после Второй мировой войны, Хиросимы и Нагасаки, японская экономика стала возрождаться, как птица Феникс из пепла. Опять-таки, не вдаваясь в экономические дебри (иначе никогда не выпутаюсь) скажу, что топ-менеджеры крупных предприятий изменили вектор своего мышления, сделав его качественно-инновационным. Что позволило, снизив себестоимость производства, предложить покупателям качественные товары? Откройте любу книжку типа «Лидерство Мацуситы» и увидите, что на первом месте в концепции такого лидера стоят люди. Система обучения, наставничества, развития человека.

Грамотный, профессиональный, замотивированный человек принесет предприятию гораздо больше пользы. Тот самый не поддающийся исчислению «человеческий фактор» может работать, в отличие от станка, по 12-14 часов в день, улучшать и модернизировать свой рабочий процесс, приносить новые идеи по работе предприятия. Поэтому в условиях кризиса людей не только можно, но и нужно обучать. Только грамотно, как сказал уже наш классик «с толком, с чувством, с расстановкой». В этом случае топ-менеджеру снова нужно задать себе правильные вопросы «Зачем обучать», «Кого обучать», «Как обучать». И не нужно покупать дорогостоящие тренинговые программы для обучения всего персонала в количестве 10 тыс. человек. Наверняка топ-менеджер скажет «Нет, Вы что, с ума сошли, это же очень дорого!». Однако можно прикинуть затраты на обучение и посмотреть, настолько ли это нереально для компании. Например, если менеджер хочет обучить группу из 10 менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Двухдневной тренинг будет в среднем стоить 60 тыс. руб. (цифры приблизительные, точного маркетингового исследования рынка не проводила), два дня отсутствия на работе 10 менеджеров в среднем (исключая решения срочных рабочих вопросов по мобильным телефонам) — около 60 тыс. (при зарплате в 70 тыс.).

При этом если каждый из них в месяц заключит контрактов на несколько миллионов, можно считать затраты окупившимися. И при этом не только повышается мотивация сотрудников. В коллективе появляется ощущение стабильности — если нас обучают, значит, мы еще нужны Родине, а это уже напрямую связано с производительностью труда. На светящийся от счастья и крепкого ночного сна (наконец-то!) отдел посмотрят другие сотрудники. Конечно, в глубине души (а может, и не так глубоко) они позавидуют счастливцам, но и в их ежедневный труд придет ощущение стабильности и нужности.

Получается, что обучать сотрудников нужно. Только сможем ли мы преодолеть нашу русскую ментальность «коль рубить, так уж с плеча», чтобы сохранить золотую середину и вывести предприятие, а за ним и всю страну (приношу извинения за пафосное высказывание) из жестоких лап экономического кризиса?