Лечение внутреннего кризиса в компании

При появлении неблагоприятных симптомов обычный человек имеет возможность обратиться к врачу-специалисту. Что делать организации, когда у нее наблюдаются "симптомы заболевания"? Надо обращаться к внешнему консультанту

При появлении неблагоприятных симптомов обычный человек имеет возможность обратиться к врачу-специалисту. Что делать организации, когда у нее наблюдаются "симптомы заболевания"? Надо обращаться к внешнему консультанту.

 Компания "Косметик-Плюс" специализируется на производстве и продаже косметических средств и уже более 10 лет вызывает острую зависть у своих конкурентов. Качественный товар, сильная маркетинговая политика, широкая сеть профессиональных менеджеров, работающих с косметическими салонами, позволяют компании удерживать за собой львиную долю рынка и получать хорошую прибыль. Но есть у руководства фирмы и своя головная боль.
Симптомы "болезни" в первую очередь ощущают на себе менеджеры по продажам. Косметологи к их советам прислушиваются, продукцию компании применяют с удовольствием и своим клиентам рекомендуют, но... настоящего партнерства нет. В косметических салонах менеджеры компании чувствуют себя гостями нежданными, более того – лишними и нежелательными. Проще говоря, представителей компании их клиенты уважают, но не любят.
Картина "болезни" подтвердилась и объективными данными маркетингового исследования. Авторитет продукции "Косметик-Плюс" удерживает на рынке ведущие позиции, а личный авторитет ее менеджеров едва вытягивает на средние баллы.
Чтобы разобраться в этой дилемме, в "Косметик-Плюс" был приглашен оргконсультант. Диагноз, поставленный внешним экспертом, оказался достаточно простым: противоречие кроется в самой технологии продаж, которую применяют менеджеры компании в своей работе с косметологами. Основная часть технологии строится на умении продавца завоевать более высокий экспертный статус по отношению к своему клиенту. Проще говоря, менеджеры компании научились с помощью специальной техники вопросов занимать позицию "сверху", загоняя косметологов в положение подчинения. Следствием такой технологии является уважение к мнению менеджера как авторитетной фигуры – отсюда интерес к продукции фирмы. Но противовесом является нелюбовь к человеку, заставляющему переживать такое унижение.
В итоге компания "Косметик-Плюс" встала перед выбором – менять технологию, эффективность которой доказана 10-летней практикой, или оставить все как есть и пожертвовать эмоциональным благополучием своих сотрудников. Понятно, что уровень стресса менеджеров по продажам любой фирмы практически напрямую зависит от их отношений с клиентами.
В данном конкретном случае руководство компании приняло решение о совершенствовании технологии, то есть согласилось на риск частичных изменений. А для снижения риска к работе над новой технологией был привлечен тот же внешний консультант на правах старого доброго "доктора семьи".

"Скорая помощь"
Пример "Косметик-сити" иллюстрирует случай, когда организация нуждается в услугах консультанта со стороны. Иначе говоря, в организации есть болевая точка.
Наблюдение из жизни. Человек не идет к доктору, если его ничего не беспокоит. Если человека что-то беспокоит – он все равно не идет к доктору. Врача вызывают, если клиента что-то беспокоит сильно.
Как показывает практика, большинство организаций ведут себя совершенно аналогично. Внешнего консультанта чаще всего приглашают в ситуации, когда испробованы все другие средства "самолечения". В этом случае он работает как "скорая помощь" – успокаивает близких, делает инъекцию для мобилизации защитных сил организма и поручает больного воле Создателя. Фактически это и есть алгоритм действия внешнего консультанта в момент кризиса.
Первое, что делает консультант, – ослабляет эмоциональное напряжение в коллективе, переживающем кризис, тем самым создается основа для более конструктивного и рационального поведения. Часто эффект расслабления достигается уже самим фактором присутствия внешнего эксперта (феномен "разделенной" ответственности). Кроме того, эксперт в силу своей эмоциональной независимости от ситуации обеспечивает расширение контекста видения проблемы – дает профессиональный взгляд со стороны.
Второе – это мобилизующая инъекция (укол). В кризисе, как правило, этап постановки диагноза и этап оперативного вмешательства почти не расходятся во времени. Консультант организует процесс построения путей выхода из кризиса. Его суть заключается в системном анализе проблемы и в поиске внутренних резервов для ее разрешения. Задача консультанта на этом этапе – мобилизовать творческие и интеллектуальные силы руководителей разного уровня и облегчить их диалог, то есть обеспечить лучшую возможность понимать друг друга.
И наконец, самая сложная задача консультанта – это помочь управленческой команде принять (или не принять) решение об изменениях. Любое лечение организации – это вмешательство в ее внутренние процессы. Оно практически всегда сопровождается временной потерей стабильности и спадом продуктивности. Определить уровень оправданности изменений, взвесить степень риска, просчитать возможные последствия внедрения инноваций – совместная задача внешнего эксперта и руководства организации. Но и в этом случае изменения опасны, так как обязательно включают в себя элемент неопределенности. И если принимается решение об изменениях – эта неопределенность сбрасывается на божью волю... а люди делают то, что зависит от них.

Фитнес-клуб «Националь» считается в городе одним из наиболее престижных. Известно, что здесь работают лучшие мастера и только здесь можно получить такие эксклюзивные процедуры, как, например, грязевые ванны Мертвого моря. Девиз клуба: "Для наших клиентов – все самое лучшее!".
Три года назад, под давлением рынка, в компанию был приглашен менеджер по оптовым продажам профессиональной косметики – энергичный работник с большим талантом и высокими амбициями. За последние два года оборот его отдела оптовых продаж составил более половины оборота фирмы и сравнялся с оборотом клиентского отдела. В коллективе разгорелся конфликт между "коммерческими" (зарабатывающими) и "некоммерческими" (обслуживающими) подразделениями, так как разница в заработке стала вопиющей. С другой стороны забастовали элитные специалисты, которых привлекали к рекламе косметики, но за это не платили. Атмосфера в коллективе стала невыносимой – начали увольняться уникальные сотрудники.
Первое, что сделал внешний консультант, которого пригласили "спасать ситуацию", – проработал точки напряжения воинствующих сторон на семинаре руководителей высшего и среднего уровня. Было заключено временное перемирие, которое позволило рассмотреть проблему в более широком контексте.
Следующим шагом стал анализ источников конфликта: две наслоившиеся друг на друга корпоративные культуры. Фактически новый менеджер создал организацию в организации, разрушив при этом все прежние представления сотрудников о компании, обесценив их миссию и стратегические цели. То есть, с одной стороны, были разрушены ценности, объединяющие сотрудников в единый коллектив. С другой стороны, конфликт, долгое время игнорировавшийся, проник во все слои организации, разорвав ее на несколько враждующих лагерей.
Поэтому третьим шагом внешнего консультанта стала организация процесса по согласованию совместных интересов различных внутрикорпоративных групп и развитию корпоративной культуры организации.