Эксперт по системе рычагов управления персоналом

Но возможно, пациент решил обратиться к врачу вовремя, то есть при появлении первых симптомов неблагополучия или для профилактического осмотра.

Но возможно, пациент решил обратиться к врачу вовремя, то есть при появлении первых симптомов неблагополучия или для профилактического осмотра.
Хороший водитель замечает изменения в звуке работающего двигателя и понимает, что машина нуждается в техобслуживании. Опытный руководитель способен заметить симптомы приближающегося неблагополучия задолго до кризиса и пригласить специалиста соответствующего профиля: юриста, экономиста, консультанта по организационным вопросам.
  Идеальная ситуация и для организации, и для консультанта. Основное преимущество – возможность избежать революционных потрясений.
Представим ситуацию, что принято решение о приглашении оргконсультанта "при изменении звука мотора". В этом случае акцент работы смещается с инъекции (резкого насильственного вмешательства) на диагностику. Консультант в удобном для заказчика режиме с помощью внутренних экспертов, выделенных компанией, анализирует актуальный уровень развития организации, ее слабые звенья, которые следует усилить, и потенциал роста, на который можно опереться.
Понятно, что любое исследование должно решать вполне конкретные задачи – не бывает исследования организации вообще. Руководителей интересуют возможности совершенствования управленческой системы, внедрение инноваций в ситуации организационного роста, построение эффективной мотивационной и маркетинговой политики, выявление точек напряжения (конфликтности) внутри коллектива, командообразование и т. д. Как правило, все эти вопросы укладываются в какую-то из общих задач, которые так или иначе приходится решать руководителям:
–  стратегическое управление;
–  эффективность работы персонала;
–  результативность работы управленческой команды;
–  продажи, обслуживание и ведение клиентов;
–  переговоры и управление деловыми контактами;
–  капитализация репутации;
–  организационные изменения.
Перечисленные выше задачи условно можно назвать рычагами, которые приводят в действие основные жизненные системы организации. Построив и отладив "рычаги влияния", руководитель может удерживать контроль над своей компанией с экономией корпоративных и личных ресурсов.
Задача консультанта в этой ситуации – проанализировать общую систему рычагов или тот рычаг, который интересует заказчика в большей степени, и обсудить степень необходимого вмешательства (или невмешательства).

  В одном из филиалов компании по предоставлению информационных услуг "Информ-инвест" шло обычное совещание управленческой команды. Подводились итоги: филиал в течение 5 лет стабильно удерживается в тройке лидеров как в регионе, так и в филиальной сети компании. Пользоваться продукцией "Информ-инвест" считается в регионе престижным, и наиболее крупные предприятия являются его постоянными клиентами; оборот филиала за последний год удвоился... Заявление директора прозвучало парадоксально: "Еще два года такого интенсивного роста – и мы развалимся!".
Заключение внешних экспертов подтвердило опасение директора филиала – организация переросла свои управленческие и организационные ресурсы.
Филиал по своей корпоративной культуре и структуре управления близок к типу "естественной" организации. То есть основан на авторитете лидера, неформальных связях, стихийной мотивации. Такой тип организации был оправдан в период ее формирования и проживания кризиса, но он не приспособлен для быстрого роста и долгосрочного выживания. Фактически устарели все основные рычаги влияния. Организация нуждается в пересмотре стратегических целей и клиентской политики, более жестком разграничении должностных полномочий и зон ответственности, построении целостной мотивационной политики и системы контроля.
Заключение экспертов было представлено директору филиала в виде отчета с рекомендациями о возможных направлениях работы в той или иной проблемной области. На основании отчета был принят ряд управленческих и кадровых решений: был назначен второй заместитель директора, пересмотрена процедура работы комитетов, разделены функции начальников отделов и vip-менеджеров (менеджеров, сопровождающих корпоративных клиентов) и т. д. Все дальнейшие изменения в организации производились силами управленческой команды без привлечения внешних консультантов.
То есть внешний эксперт был приглашен в "Информ-инвест" на этапе обнаружения "болевой" точки для более углубленного изучения ситуации и выявления ресурсов развития. Но управление процессами изменения организация полностью взяла на себя, полагаясь на свои внутренние резервы.
Таким образом, мы подходим ко второй ситуации, когда фирме может понадобиться внешний консультант – это необходимость изменений.