Человеческий фактор в бизнесе

В период с марта по ноябрь 2010 года компании Career Systems International, Meskin Consulting и The Learning Café провели качественное исследование по трем направлениям

В период с марта по ноябрь 2010 года компании Career Systems International, Meskin Consulting и The Learning Café провели качественное исследование по трем направлениям. Во-первых, чтобы изучить опыт тех работников, от которых требовали делиться знаниями и тех, кто должен был у них учиться, была создана специальная фокус-группа. Это было особенно интересным ввиду того, что «мудрость» определяется наличием слушателя/учащегося, а не рассказчика/учителя. На этой стадии были собраны группы специалистов разного возраста, и выяснилось, что у всех них есть множество общих черт, которые и делают их хорошими «передатчиками» и «получателями» знаний.

Во-вторых, исследователи провели серию интервью с HR-лидерами и экспертами по управлению знаниями или обучение персонала. В ходе этих бесед они пришли к выводу, что данных о том, почему обмен знаниями не происходит настолько спонтанно и регулярно, как хотелось бы, действительно недостаточно. В третьих, внутренние интервью с экспертами помогли собрать данные о том, каким бывает опыт работников, от которых требуют регулярно передавать другим свои знания. И международные, и локальные эксперты полагают, что для достаточного обмена знаниями попросту нет нужных площадок.

10 тактик в поддержку «обмена мудростью»

Предлагаем вашему вниманию десять тактик, которые можно опробовать в рамках организации, отдела или команды. Каждый из советов основан на точных цитатах из интервью с экспертами по управлению знаниями и с участниками фокус-групп, о которых речь шла выше.

Люди стремятся к реальному контакту. Используйте технологии, но не утрачивайте при этом человечности. С личным контактом сравниться не может ничто. Относитесь к обмену знаниями со страстью и воодушевлением. Мыслите, как наставник. На заре развития управления знаниями базы данных в основном использовались лишь для того, чтобы у людей была возможность связаться с автором записи и задать ему вопрос. Возможности социальных сетей эпохи Web 2.0 расширили наше понимание «личного контакта», но нужно помнить: технологии – это только средство. Основную важность имеют взаимоотношения и контакт.

«По-настоящему прислушиваюсь к советам я только тогда, когда они исходят от человека, в котором я вижу наставника – того, кто действительно хочет поделиться своей мудростью. Такие люди внимательны ко мне, они любят своё дело и им можно доверять».

Совершенство недостижимо, так зачем это отрицать? Хороший лидер с равной легкостью рассказывает и об успехах, и о неудачах. Не нужно притворяться безупречным. Когда лидер готов рассказать о своих провалах и ошибках, то это и другим позволяет открыто обсуждать свои несовершенства, а это прекрасная возможность для обучения.

«Надо принимать людей такими, какие они есть, и стараться, чтобы твой опыт помог им стать лучше».

Не принуждать, а ценить. Обмен знаниями – дело всецело добровольное. И организация не может заставить людей делиться своим опытом. Надо задуматься об этой добровольной природе вопроса, и понять, что мотивирует или демотивирует сотрудников.

«Больше всего мне хочется поделиться с другими тем, что я выучил, если я горжусь достигнутым и знаю, что это будет ценным и для них».

«Если я не хочу ни с кем делиться опытом, так это потому, что не думаю, что люди это оценят, ну или просто чувствую в этом угрозу или вторжение в мою личную сферу».

Используйте реальные примеры. Говорите что-то вроде: «Сейчас я расскажу вам, как это было».

«Я стараюсь говорить по существу и опираясь на факты. Прямо отвечаю на вопросы насколько возможно полно, даже если для этого приходится говорить о проблемах компании или о моих собственных недостатках».

Не перегружайте людей информацией. Как говорится, Москва не сразу строилась. Не нужно заваливать людей информацией и нагонять на них тоску – попробуйте увлечь их. Пусть информация будет уместной, касаясь того, что человеку прямо сейчас необходимо узнать и сделать.

«Когда мне доводится чему-то учиться, то если меня начинают нагружать тоннами информации без практических примеров и связи с моей работой,  я просто выключаюсь».

Есть ли контакт? Обмен мудростью – спорт контактный. К обучению нельзя принудить, а экспертов нельзя заставить делиться знаниями. Уважение – вот ключевой момент, важный для обеих сторон. Когда между сторонами присутствует уважение и они искренне хотят узнать друг друга, то рождается доверие, столь необходимое для того, чтобы обрести мудрость и поделиться ею.

«Когда человек пытается мне что-то рассказать, но при этом смотрит не в глаза, а в сторону, или начинает меня поучать, или глядит «сверху вниз», - короче, выглядит лицемером и вещает вместо того, чтобы общаться, я совершенно теряю к нему всякий интерес».

«Если мне не удается усвоить знания, которые мне кто-то пытается передать, это обычно потому, что эти люди кажутся мне неискренними, механистическими, лицемерными. Они смотрят на мены свысока и не снисходят до понятных мне объяснений».

А в чем смысл? По мере удешевления цифровых технологий приобретает важность задача сократить объем имеющейся информации, проведя оценку ее ценности и релевантности.

«Мой первейший приоритет, как эксперта, состоит в том, чтобы люди начали думать не только о том, что непосредственно касается их работы прямо сейчас. Иными словами, я должен помочь им определять ценность информации, и ее значение для нашей организации – сегодня и в будущем».

Поощрять и вознаграждать. Как правило, люди, делясь своими знаниями, не получают в ответ никакого признания. Так убедите персонал, что вы высоко цените то, что они в этом плане делают. Оглашайте имена «чемпионов» и публично выражайте признательность за любой сделанный вклад. Эдна Пашер, пионер управления знаниями, считает, что компаниям следовало бы взять пример с академической среды, в которой существуют четкие правила относительно вознаграждений, стимулов к сотрудничеству и обмену знаниями. Она считает, что необходимым элементом успешной культуры должны стать приглашающие к обсуждению вопросы и всеобщее знание о том, чтобы любые вопросы всегда приветствуются.

«Есть одно простое слово, которое может все изменить, и это «спасибо». Хотелось бы, чтобы хоть кто-то ценил время, которое я трачу на обучение других».

Выражайте свою благодарность на деле.  Лидеры, ведущие всю бизнес-игру, должны получать удовольствие, делясь с другими своей мудростью. Чем больше они на деле выражают свою благодарность, тем более обычным становится такое поведение, и тем шире распространяется ценная информация.

«Помню, как-то раз мой начальник предостерег меня от чудовищной ошибки в работе. И теперь я знаю, о чем следует предупреждать других».

Рассказывайте истории. Вот вам вопрос – сколько человек было на борту рейса 1549 *, который 15 января 2009 года приземлился на водах реки Гудзон? А кто был капитаном этого рейса? Очень вряд ли, что вы вспомните имя капитана Челси Салленбергера, или то, что в самолете было 155 человек вместе с экипажем, ведь сами истории запоминаются куда лучше, чем факты и имена. Поэтому используйте истории из личного опыта.

«Лучше всего я учусь на примерах и историях, которые как-то меня затрагивают».

«Конечно, социальные сети быстро меняют лицо привычного нам мира, как на работе, так и в личной жизни, но личного общения им никогда не заменить»,  - считает Лорен Кляйн (Lauren Klein), эксперт по социальным медиа и директор по работе с общественности в компании Executive Networks.

Сегодня организации могут пользоваться всеми преимуществами технологий наряду с традиционными методами личного обмена знаниями. Они связаны воедино, и, как утверждает Джон Сили Браун (John Seely Brown) в своем классическом труде «Социальная жизнь информации» (The Social Life of Information), «корень проблемы – это вопросы, связанные с суждениями, контекстом, интерпретацией и осмыслением, вопросы, которые простираются гораздо дальше поиска информации и ее присутствия в социальной жизни».

Люди жаждут осмысленности. Попробуйте все перечисленные тактики и усовершенствуйте те, что вам пригодились. Используйте все лучшее, что могут дать технологии и личный контакт, одновременно, и вы создадите такую среду, в которой сможет родиться мудрость. За день этого не достичь, но со временем так и случится, и работники заметят, оценят это и ответят вам своим участием.

* - 15 января 2009 года самолёт Airbus A320 авиакомпании US Airways, выполняющий рейс 1549 из Нью-Йорка в Сиэтл с промежуточной остановкой в Шарлотт, штат Северная Каролина, со 150 пассажирами на борту, совершил аварийную посадку на воду реки Гудзон в Нью-Йорке. Все находившиеся на борту выжили.