Углубляясь в анализ сетей, сходите на куры обучения

Некоторые инструменты работы с социальными сетями дают возможность более глубокого организационного анализа

Некоторые инструменты работы с социальными сетями дают возможность более глубокого организационного анализа. SNA (Social Networking Analysis) – анализ социальный сетевых связей представляет собой метод количественного анализа электронным писем и других коммуникативных актов, с целью выявления шаблонов неформальной коммуникации, которые не отражаются в документации и отношениях формального подчинения. Такая информация может укрепить взаимодействие организаций, и помочь найти новые таланты.

Примером может служить Raytheon, крупный поставщик защитных и коммерческих систем. Желая найти инновационные решения, чтобы поддержать инициативы нового отдела внутренней безопасности, компания пришла к выводу, что ее теперешняя организационная структура слишком ригидна и закрыта, чтобы осуществить решительные действия, необходимые для заключения некоторых контрактов. Тогда они применили SNA для лучшей координации между группами.

Были выявлены ключевые «посредники», связанные сразу со многими группами, и им предложили поучаствовать в необходимых новых инициативах. Решение было двойным: были установлены вознаграждения за совместную работу на всех уровнях. Те, кто проявил себя в такой работе лучше всего, получили первоочередной статус и участвовали в разработке изменений наряду с высшим руководством. Лучшие «связные» тоже приняли участие в проекте, став коучами, тоесть коучинг в группах и не забыли при этом о своих сетях, обращаясь к ним за идеями и талантами.

Успех этой программы создал многочисленные связи и посодействовал развитию талантов. Также благодаря ей был выявлен кадровый резерв. Некоторые «связные» получили повышение, чтобы стать «супер-связными» для будущих программ и помочь этим организационным изменениям, сделав ее более открытой. Применение SNA помогло найти людей, чья деятельность за границами организации ценна для компании.

SNA помогает устанавливать новые связи и находить новые таланты, а мобильность талантов выявляет больше карьерных возможностей, и, таким образом, сотрудники могут перемещаться внутри организации, пробуя себя на разных должностях, углубляя свои знания и совершенствуя умения, и расширяя тем самым перспективы организации и дальнейшее развитие связей, контактов, сетей. Сроки утечки ценных кадров сокращаются, составляя 15-18 месяцев работы на одной должности без перспектив роста, усовершенствования профессионализма и без признаков улучшения ситуации.

Поэтому мобильность талантов необходима как проактивная стратегия создания обширных кадровых резервов, сохранения сотрудников и приобретения новых талантов. Не требуя физических перемещений, виртуальная совместная работа может связать людей из самых разных направлений бизнеса, и помочь будущим лидерам получить межорганизационные перспективы.

Компаниям необходимы обширные и глубокие фонды талантов по всем фронтам, чтобы сохранить конкурентоспособность и производительность. Понимание принципов привлечения талантов и использование инструментов Web 2.0 очень эффективны, так как создают достаточную вовлеченность, чтобы достичь этих целей. HR-директора вроде Сью смогут найти больше кандидатов, планируя преемственность, а значит, нанимать новых сотрудников не придется, что сэкономит и время, и деньги. Организационная подготовка существенно улучшится; а Генри и Эрика останутся в компании и будут учиться друг у друга, помогая себе и другим достичь успеха.