Стратегическое планирование как инструмент определения будущего вашей компании

Практически каждая организация занимается каким-либо видом долгосрочного планирования. Вопрос состоит в том, эффективно оно или нет. В сегодняшнем мире бизнеса, под долгосрочным планированием обычно понимают стратегическое планирование.

Практически каждая организация занимается каким-либо видом долгосрочного планирования. Вопрос состоит в том, эффективно оно или нет. В сегодняшнем мире бизнеса, под долгосрочным планированием обычно понимают стратегическое планирование. Эта концепция присутствует уже много лет и в течение 30 лет является частью американского мира менеджмента.

Крупнейшей проблемой практически всех неуспешных программ стратегического планирования является то, что, как правило, они плохо продуманны и не организованы. Они представляют собой не более, чем модное поветрие, посещающее организации каждый год.

Так что же собой представляет стратегическое планирование?

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии, или направления развития организации, и принятия решений по распределению ресурсов в рамках этой стратегии, включая капитальные и людские ресурсы. При стратегическом планировании можно использовать различные методики бизнес анализа; к одной из самых практичных методик относится SWOT-анализ (с англ. анализ сил, слабостей, возможностей и угроз). Результатом анализа, как правило, является письменный стратегический план, используемый в качестве руководства при определении операционных или тактических планов.

Стратегическое планирование – это формальное рассмотрение будущего курса работы и развития организации. Практически любой процесс стратегического планирования занимается одним или несколькими из трех ключевых вопросов:

- Чем мы занимаемся?
- Для кого мы этим занимаемся?
- Как нам побороть или избежать конкуренции?

Во многих организациях, стратегическое планирование рассматривается как процесс определения того, в каком направлении организация будет двигаться в течение следующего года или более – как правило – в течение 3 – 5 лет, хотя некоторые организации раздвигают горизонты своего видения до 20 лет.

Чтобы определить, в каком направлении двигается организация, организации необходимо получить четкое представление того, где она находится, затем определить, куда она желает двигаться и как ей туда попасть. Получаемый в результате документ называется "стратегическим планом".

Чем стратегическое планирование не является

Хотя верно, что стратегическое планирование является инструментом эффективного планирования направления движения организации, стратегическое планирование не является прогнозированием. Оно не является инструментом прогнозирования. С его помощью нельзя предопределить точное развитие рынка и те проблемы, которые встанут перед организацией в течение следующих дней, так чтобы вы смогли спланировать вашу организационную стратегию соответственно этим прогнозам.

Стратегическое планирование не ограничено исключительно будущими решениями, на самом деле, оно связано с принятием текущих решений, которые повлияют на вашу организацию и ее будущее. Кроме того, стратегическое планирование не является средством устранения рисков. Оно просто помогает команде менеджеров оценить риски и выработать для организации устойчивый курс развития.

Критическое значение отводится ясному и краткому видению

Отправной точкой процесса стратегического планирования является видение организации. Видение определяет то, где организация желает находиться в будущем. Иными словами, оно отражает в себе оптимистичный взгляд на будущее организации. Видение организации сопровождает миссия. Миссия определяет то, куда организация направляется сейчас, поясняя то, с какой целью существует организация; другими словами, она должна раскрывать в себе обязательства организации перед владельцами, персоналом, обществом и другими заинтересованными лицами. С видением также связан ряд ценностей, в соответствии с которым живет организация. Ценности отражают культуру и приоритеты организации, или иными словами, ценности раскрывают то, каким образом за счет своей работы организация выполняет собственные обязательства перед заинтересованными лицами.

Использование стратегического анализа для определения текущей ситуации

При разработке стратегий, важно проанализировать текущее положение организации, среду, в которой она функционирует, а также возможности развития в будущем. В анализе необходимо делать как внутренний, так и внешний акцент, так чтобы идентифицировать в новой стратегии все возможности и угрозы.

При ситуационном анализе необходимо оценить несколько факторов:

- Рынки (потребители);
- Конкуренцию;
- Технологии;
- Рынки поставщиков;
- Рынки трудовых ресурсов;
- Экономика;
- Регулятивное окружение.

Редко можно встретиться с такой ситуацией, в которой критическое значение будет иметь каждый из семи представленных факторов. Также редки случаи, когда статус критических не получают первые два фактора – рынки и конкуренция.

Как правило, стратегический анализ включает проведение определенного изучения или проверки окружающей среды организации (например, политической, социальной, экономической и технической среды). Специалисты, занимающиеся планированием, тщательно рассматривают различные движущие силы в окружении организации, например, возрастающую конкуренцию, меняющуюся демографическую обстановку и т.п. Специалисты также рассматривают имеющиеся у организации различные сильные и слабые стороны, возможности и стоящие перед ней угрозы (сокращенно этот процесс называется SWOT).

Некоторые люди выполняют подобное изучение ситуации после того, как определяться и обновят заявления о миссии, видении, ценностях и т.д. Остальные проводят такой анализ до пересмотра заявлений.

В прошлом, организации, обычно, пользовались термином "долгосрочное планирование". В последнее время, более популярным стал термин "стратегическое планирование". Это связано с попыткой зафиксировать стратегическую (всеобъемлющую, продуманную, хорошо подготовленную) сущность такого рода планирования.

Определение стратегического направления

Менеджеры определяют потенциальные последствия основных проблем и делают выводы о том, что необходимо предпринять организации, для того чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество. Такие выводы представляют собой общие результаты (стратегические цели), которых должна добиться организация, и общие методы (или стратегии) для достижения этих результатов. Эти выводы или цели должны максимально соответствовать следующим характеристикам:

- Определенные,
- Измеримые,
- Приемлемые для тех людей, которые реализуют цели,
- Реалистичные,
- Ограниченные во времени.

На определенной стадии процесса стратегического планирования (иногда, при определении стратегического направления), плановики формулируют или обновляют то, что можно назвать стратегической "философией". Сюда относится формулирование или обновление заявлений о миссии, видении и/или ценностях организации.

Заключительным этапом является так называемое «планирование действий»

Планирование действий представляет собой разработку детального плана того, каким образом организация выполнит стратегические цели. Планирование действий часто состоит из постановки, в рамках каждой стратегической цели, задач, или конкретных результатов. Таким образом, достижение стратегической цели, как правило, связано с выполнением ряда промежуточных задач, - в этом смысле, задача является целью, но в мелком масштабе.

В большинстве случаев, каждая задача связана со строго определенным тактическим ходом, который представляет собой один из методов, необходимых для выполнения поставленной задачи. Реализации стратегии состоит из реализации, по мере продвижения, рядя тактических мероприятий, - в этом смысле, тактику можно рассматривать, как мелкомасштабную стратегию.

Планирование действий также включает в себя подотчетность или соглашение о распределении ответственности и своевременности выполнения каждой задачи между затронутыми сторонами. Процесс планирования действий также должен раскрывать методы мониторинга и оценки плана. Эти методы позволят понять, как организация узнает, кто, что и когда сделал.

Организации не редко разрабатывают годовой план (также известный как операционный план), который включает стратегические цели, стратегии, задачи, распределение ответственности и временные рамки того, что необходимо сделать в предстоящем году. Часто, организации готовят планы для каждого отдельного вида деятельности, управления, отдела и т.п., и называют их рабочими планами.

Бюджет, обычно, присутствует как в стратегическом плане, так и в операционном. Бюджет определяет сумму денег на приобретение ресурсов, необходимых для реализации годового плана. Бюджеты также раскрывают детали того, как будут использованы деньги, например, на трудовые ресурсы, оборудование, сырьевые материалы и т.п.

Заключение

Стратегическое планирование определяет то, куда будет двигаться организация в течение следующих нескольких лет или более, и то, каким образом она туда попадет. Обычно, процесс охватывает всю организацию в целом или концентрируется на определенной функциональной единице, такой как управление, отдел, или на каком-либо виде деятельности.

Стратегическое планирование является динамичным процессом; оно является живым организмом, который со временем претерпевает изменения. Поэтому стратегическое новаторство и промежуточные корректировки "стратегического плана" должны стать краеугольной стратегией организации, желающей выживать в постоянно меняющемся и непредсказуемом климате мира бизнеса.

Не пытайтесь найти "идеальный способ" стратегического планирования. На каждую сотню специалистов в данной области приходится сто пятьдесят трактовок деятельности в рамках стратегического планирования. Если вы будете придерживаться фундаментальных основ, представленных выше, и использовать свой собственный стиль, вы добьетесь немалого успеха. Учитесь в процессе и приспосабливайте и модифицируйте различные средства по мере того, как пробуйте различные подходы.