Система мотивации и бюджетирования руководителей - какова взаимосвязь?

Как известно, у компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития.

Как известно, у компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируются на представлении о том, какой должна стать компания через определенный срок, ведь только в таком случае можно точно знать, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. Естественно, на пути к поставленным целям возможны отклонения от заданного маршрута, и на каждом «повороте» предприятию приходится заново рассчитывать различные варианты своих дальнейших действий: как в шахматах – думать об исходе всей партии перед каждым новых ходом. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджетирование сегодня – это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность компании. Результат применения финансовых методов управления состоит в том, что плоды труда структурных подразделений определяются не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами.

Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материальной мотивации будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. Механизмы мотивации в рамках бюджетного управления стимулируют сотрудников к достижению показателей, которые зависят от результатов их работы.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования позволяет систематически анализировать эффективность работы каждого подразделения и сотрудника.

Основные принципы бюджетирования

Мотивация (от латинского movere – побуждать) как управленческая категория – это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей.

Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования. Кроме того, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

• экономические: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования;
• социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии;
• морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.

Одна из основных задач бюджетного управления – четкое распределение ответственности за выполнение поставленных задач и контроль их исполнения.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника

Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:

1. сверху вниз;
2. снизу вверх;
3. снизу вверх / сверху вниз.

Подход «снизу вверх / сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени сотрудников экономических служб предприятия;
• бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Важно знать

Суть технологии Business Unit Management

Рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе технологии Business Unit Management. Технология предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. Внутренняя конкуренция мотивирует подразделения повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом. В результате формируется объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям организации получать бонус (часть от полученной прибыли или экономии).

Каждому – по труду

Успех и эффективность компании определяются тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему мотивации в организации необходимо выстраивать, ориентируясь на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. В ситуации кризиса основы стратегии – миссия организации, стратегическое видение – вряд ли подвергнутся серьезным изменениям, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть.

Задача системы мотивации – развернуть энергию коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности

Задача системы мотивации – развернуть энергию коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения.

Например, в системе Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц) прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в том числе и затратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные и накладные), которые оно покрывает доходами от продажи своих услуг внутри компании.

При отсутствии такой системы мотивации, когда руководитель получает фиксированную заработную плату, он ничем не рискует, поэтому и не отвечает за результат, поскольку, даже если он работал в убыток, зарплата ему все равно выплачивается. А если сработал лучше, то выплачивается та же самая заработная плата. Финансовый результат деятельности его подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, – это рабочее место.

Наша компания начала свою деятельность на рынке упаковочных материалов в 1993 г. За это время из рядового продавца всегда востребованной группы товаров она превратилась в профессионала, знающего все тонкости производства и реализации упаковочных материалов. Компания развила и поддерживает дистрибьюторскую сеть, действующую на территории России и стран СНГ – в Центральной части, на Урале, в Сибири, Казахстане, Поволжье, на юге и северо-западе.

Система бюджетного планирования в компании устанавливалась постепенно. В планировании активно принимали участие как руководители коммерческих подразделений, так и директора дистрибьюторов. С ростом сети планирование неизбежно затронуло дистрибьюторов: компания реализует 90% продукции основного поставщика и тесно взаимодействует с производственной группой – никто не заинтересован в простое мощностей.

Процесс бюджетирования был полностью автоматизирован, у высшего руководства появилась возможность оперативно просматривать данные бюджетов и их выполнения, подводить итоги в отчетные периоды и принимать решения о целесообразности промежуточных корректив.

В 2009 г. было принято решение о переходе компании на линейно-функциональное управление при построении матричной структуры. Данный проект коснулся и бюджетирования. Для поддержки продаж, повышения их управляемости, прогнозирования и развития были определены продуктовые направления. Их руководители, анализируя рынок сырья, продаж, возможности производства, активно стали принимать участие в планировании, предоставляя бюджет в натуральных показателях по закрепленному продукту. Увеличение количества участников процесса бюджетирования потребовало от финансового подразделения подготовки, описания и утверждения документов, регламентирующих данный процесс.

Отчеты в операционной системе, констатирующие факт выполнения бюджетов, стали привлекать интерес не только с точки зрения мониторинга ситуации и выработки алгоритма дальнейших действий, но и как показатель, обусловливающий начисление и выплату переменной части руководителям.

На выполнение поставленных задач линейные и функциональные руководители должны быть мотивированы, а их финансовое вознаграждение должно зависеть от результатов труда, поэтому была введена система материального стимулирования участников планирования и бюджетирования (таблица).

Заработная плата руководителей продуктовых направлений и руководителей коммерческих подразделений делится на две части: оклад и переменная часть. Переменная часть зависит от выполнения ежемесячных и квартальных показателей по объему реализации и доходу.

Результаты выполнения бюджета ощутимо влияют на совокупный доход руководителей. Схемы расчетов и начислений представлены в локальных документах компаний.

Развитие идеи линейно-функцио­наль­ного управления в компании требует введения бюджетирования по функциональным службам (финансы и право, управление персоналом, логистика), автоматизации сводных отчетов, выведения ключевых показателей вспомогательных служб и их соотношения с системой мотивации.

Итак, рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность, результативность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования.

В зависимости от поставленных перед собой целей каждый сотрудник в пределах своих должностных инструкций выполняет свою работу по бюджетному планированию. Каждый старается выполнить свою работу четко, правильно и вовремя. Бюджетирование позволяет отслеживать данные характеристики, т.к. правильность внесения данных в план всегда можно проверить. Что касается своевременности, то невыполнение в срок определенного вида бюджета приведет к нарушению сроков составления и утверждения последующих этапов бюджетного планирования.

Таким образом, зависимость финансового вознаграждения линейных и функциональных руководителей коммерческих подразделений от выполнения плановых показателей не только положительно повлияла на результативность их личной работы, подразделения или направления, но и позволила повысить ответственность и активность в процессе бюджетного планирования.