Разработка нового стратегического проекта

Если вы ответственны за разработку какого-либо нового проекта, вы, должно быть, уже определили порядок осуществления деятельности для установления границ и для того, чтобы проводить различия между стадиями запланированного проекта.

Руководители проекта – лидеры коллектива.
Если вы ответственны за разработку какого-либо нового проекта, вы, должно быть, уже определили порядок осуществления деятельности для установления границ и для того, чтобы проводить различия между стадиями запланированного проекта. Вы должны знать стандарты оценивания развития в любой взятый момент или на стадии, которая требует рассмотрения. Для того чтобы ваши проекты прошли от одной стадии к другой в определенном порядке, должны быть применены определенные требования. На каждой контрольной точке обзор произведенной работы обеспечивает превосходную возможность для представления отчетов деятельности руководству. К тому же это подходящее время для предоставления каких-либо новых данных, которые были получены в поддержку проекта.

Будучи руководителем, вы пройдете через процесс обзора, обычно уделяя особое внимание течению процесса, следовательно, вы можете утвердить проект для того, чтобы перейти на следующую стадию. Подобное сосредоточенное внимание на внутренних проблемах может привести к тому, что вы можете не придать должного значения внешним проблемам, которые могут негативно повлияют на результат проекта. Если рассмотрение проекта не включает в себя всевозможные внутренние и внешние проблемы, проект может быть подвергнут опасности и провалиться. Поэтому все проблемы должны быть тщательно рассмотрены на всех совещаниях. Вы, как руководитель, ответственны за то, чтобы провести различия между проблемами, которые могут возникнуть внутри проекта от всевозможного внешнего давления.

Внутренние проблемы лежат в пределах ясных границ ответственности администратора и влияния. Внешние проблемы, с другой стороны, вовлекают давление за пределами определенного контекста вашей ответственности. Существуют некоторые внешние проблемы, которые могут возникнуть из-за неправильного руководства, и внешние с первого взгляда, хотя на самом деле они являются внутренними. Данные проблемы могут помочь руководителю в определении тех моментов, которым проектные менеджеры не придавали особого значения. Прояснение некоторых проблем могут послужить достаточно полезным оплотом для того, чтобы быть осведомленным о возможном риске, какие слабые стороны подвержены опасности, также как и какие-либо изменения в обязанностях, которые, возможно, были упущены из виду руководителями проекта.

- Управление внешними силами.

Насколько хорошо вы, будучи администратором, можете разработать новый проект, не забывая о внешних силах, которые могут оказать влияние на проект. Что вы будете делать, если вам придется встать на защиту для того, чтобы спасти проект? Вы готовы принять соответствующие и эффективные меры для того, чтобы проект не потерпел неудачу? Некоторые методы, которые могут показаться вам эффективными такие, как использование «диаграмм событий» в целях укрепления вашей, также как и обоснованность проекта. Диаграмма события отличается от «диаграммы ключевых событий» тем, что диаграмма ключевых событий определяет выполнение основных работ или сроки поставки, которые должны быть согласованны, в то время, как диаграмма событий показывает, что, вероятней всего, произойдет во внешней среде организации по мере претворения проекта в жизнь.

Для того чтобы определить и отследить разнообразные внешние факторы, которые могут повлиять на продвижение проекта, необходимо начертить диаграмму событий на плоскости, где горизонтальная ось обозначает время, а вертикальная ось представляет области субъективности. После применения техники «мозгового штурма» по отношению к необходимым областям (например, корпоративный справочник, предстоящие политические, управленческие и законодательные события, или определение срока начала действия конкурентов), ваша «диаграмма событий» может содержать в себе:

1. Опубликованные даты встреч директоров правления;
2. Выбор времени корпоративных циклов, циклов функционального бюджета и стратегического планирования.

Также постарайтесь включить ожидаемую дату завершения проектов, которые задействуют использование ресурсов вашего проекта, или же чей выход на рынок может повлиять на движение товара. Другие аспекты, вызывающие интерес: потребители или же конкуренты вашего предприятия – ожидания возможных экономических, социальных или экологических обстоятельств – даты ожидаемого выпуска продукции конкурентов, а также предстоящие изменения в области технологии, которая может также повлиять на ваше предприятие. Отчет должен быть «прозрачным» и понятный для его лучшего восприятия. Сделайте его более понятным для всех тех, кто интересуется вашим отчетом. Лучший способ заставить аудиторию заинтересоваться вашим отчетом – это сделать ваш отчет наиболее простым и понятным, насколько это возможно.

Все проекты начинаются с идеи или какой-либо концепции, а затем реализуются. При разработке и составлении плана проекта лучше будет, если вы задействуете всех членов рабочего коллектива. Вы должны проводить коллективное обсуждение целей проекта, включая его возможности с одной стороны и его ограничения с другой. Воздействие проекта на стратегию и деятельность компании также необходимо определять перед тем, как начинать. Насколько данный проект повлиять на другие подразделения организации? А что если какие-либо обязательства встанут под вопрос? Эти и тысячи подобных деталей необходимо рассматривать перед тем, как проект начнет реализовываться. Не позволяйте чему-либо или кому-либо нарушить процесс реализации проекта, как только он будет запущен. В разработке проекта усилие должен принять весь коллектив и также, как и любая хорошо работающая команда, каждый игрок имеет свои обязанности. Чем лучше каждый член команды исполняет свои обязанности, тем больший успех будет иметь ваш проект. Члены коллектива должны быть готовы к решению любых проблем, которые могут возникнуть в процессе.

Заключение

При планировании и реализации проекта не считайте что-либо само собой разумеющимся даже тогда, когда кажется, что победа не за горами. Примите во внимание, что произошло с менеджерами новых команд по разработке проектов в основных 500 продовольственных компаниях согласно журналу «Fortune». По распоряжению исполнительного директора, он был готов запустить новую маркетинговую стратегию, когда президент компании уже решил отказаться от нее. Позже, когда он был назначен ответственным за разработку и реализацию нового проекта, он изменил состав рабочей группы и разработал стратегию для непосредственной связи с руководством. Члены этого коллектива опросили менеджеров различных отделов, чтобы выяснить, в чем нуждался каждый из них, и чтобы выяснить, имели ли они какие-либо возражения или разногласия, которые могли бы неблагоприятно повлиять на реализацию проекта. Они также проверяли менеджеров на то, насколько они понимали задачи и цели, поставленные перед командой. По мере продвижения проекта, старшему сотруднику было поручено играть роль арбитра, слушателя и того человека, который как-нибудь влиял бы на проект. Она держала связь с высшим руководством для того, чтобы быть уверенным в том, что проект получает необходимую поддержку и финансирование. Полезный совет – никогда не оставляйте поддержку руководства воле случая.