Системы оценки персонала: парадоксы и ошибки

Краткий обзор методов оценки работы, персонала, рабочего поведения, систематизированых в стройную классификацию.

Оценка окружающих — это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы впервые встречаемся с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости от степени объективности, может оставать¬ся неизменным довольно продолжительное время. Руководители — не исключение. Исходя из своей основной функции — оптимизации рабочего процесса — каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников в развитие бизнеса. Но все же многие оценки появляются неосознанно и оказывают замет¬ное влияние на наше восприятие окружающих. Именно поэтому профессиональная оценка персонала компании помогает руководителю избежать субъективизма, влияния единожды возникших рабочих ситуаций.
Далеко не всегда компании выбирают адекватные задачам системы оценки персонала. Следует отметить, что система оценки — это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит.
Неадекватный выбор системы оценки происходит по нескольким причинам: отсутствие необходимого инструментария, недостаточная квалификация специалистов отдела управления персоналом, формальное отношение к процедуре основателя бизнеса, приоритет принципа наименьшей затратности мероприятия. Более того, подчас оценку персонала используют для прикрытия ошибочных управленческих решений.

Задачи систем оценки персонала

Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.
Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.
Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры — стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции — это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков.
Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.
На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Думаю, по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оце¬ниваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть:

• целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);
• объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рента¬бельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);
• относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);
• сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Формирование корпоративной культуры: оценка социально-психологического климата, профессионально важных качеств (ПВК). Оцениваются личностные качества работников для определения соответствия корпоративной культуре и лояльности к компании. В этом случае наиболее применимы системы ассесмент-центра и кадрового аудита. Методы этих систем разработаны для определения потенциала работников, наличия необходимых профессиональных характеристик (знаний, умений и навыков), ПВК и компетенций. Отличие ассесмент-центра и кадрового аудита от аттестации в том, что в смоделированной ситуации оценивается потенциал, в связи с чем выстраивается предположение о возможности использования данных компетенций в процессе работы. Парадокс заключается в том, что наличие компетенций еще не означает их использование в процессе трудовой деятельности! Почему же эти системы оценки так привлекают специалистов по управлению человеческими ресурсами? Ответ очевиден: они наиболее применимы при подборе кадров. Многие HR-менеджеры называют их «входящей аттестацией». Методы ассесмент-центра и кадрового аудита при правильном применении показывают достаточно высокую прогностическую точность. Незаменимы они и для развития корпоративной культуры, однако для оценки деятельности малопригодны.
Основной стратегической задачей ассесмент-центра является подбор персонала, кадрового аудита — независимая экспертная оценка потенциала сотрудника, аттестации — оценка деятельности сотрудника за определенный период. Каждая система оценки имеет свои цели и инструменты, иногда сходные по форме, но различные по содержанию.
тельной подготовки и основательных знаний психологии. Популярность метода начинает возрастать с середины ХХ века, после под¬тверждения эффективности отбора военнослужащих США для военных действий. Отбор позволил увеличить срок эксплуатации дорогостоящей техники и сократить расходы государства, что напрямую зависело от человеческого фактора.
Особенно популярны варианты групповых тестов (например, социометрия) для деятельности, связанной с риском и ответственностью за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить индивидуальную совместимость сотрудников, морально-психологический климат в компании, уровень конфликтности, неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить лидеров в команде.
Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) — оценка навыков в смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:

• презентация, управленческие действия (basket-метод);
• деловые игры (кейсы);
• ролевые игры.

Приведем один из простых кейсов на принятие правильного управленческого решения (менеджерская компетенция).
Пример. Крупное предприятие по изготовлению и реализации молочной продукции. На рынке — более 15 лет, занимает ведущие позиции и имеет широкую сеть дистрибьюторов. В отделе погрузки работают 7 бригад по 10 человек, среди которых — 3 «любимца публики». Возглавляет отдел начальник склада. Начальник отдает распоряжение бригадиру — «любимцу публики» — в присутствии его подчиненных. В ответ тот принимается язвить и препираться. Чтобы сохранить авторитет, начальник склада грозит применением санкций в случае неисполнения распоряжения, на что бригадир категорически отказывается выполнять порученное. По результату анализа ситуации начальник отдела производства, в чьем ведении пребывает склад с отделом погрузки в том числе, принимает решение уволить «бунтаря». Правильно ли это решение? Как, по-вашему мнению, следовало поступить?
На практике составление кейсов — продолжительный и дорогостоящий процесс,т. к. они составляются на основе реального бизнеса, и оптимальное решение уже реали¬зовано в жизни. По тому, насколько быстро претендент придет к этому решению, и опре¬деляется квалификация, уровень его компетентности.
Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).
Еще на заре развития цивилизации в разных культурах использовали идею этого метода. В частности, Юлий Цезарь отбирал себе в легион воинов следующим образом: при входе на кандидата нападал лев на цепи, и если воин не бросался в бегство, а доставал из ножен меч и готовился к схватке, его зачисляли. Подобная техника используется некоторыми рекрутерами в виде стресс-интервью.
Полиграфическое исследование — детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скри¬нинга (отсева специалистов кадрового ре¬зерва по определенному критерию: превы¬шение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоус-тойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуа¬циях, так как «считываются» физиологические реакции организма.
В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составле¬ние прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта. Однако этот метод не позволяет построить прогноз (исключение — стрессоустойчивость). Известна валидность оценки ассесмент-центра — 65-70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина:

• интервьюирование — 48-61%;
• ситуационно-поведенческие тесты — 54%;
• проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) — 23%;
• традиционное интервью (типичное собеседование) — 5-19%;
• профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) — 85-95%.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам. выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функ¬цию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зави¬сит и эффективность деятельности будущего сотрудника.

Несколько слов о кадровом аудите

Кадровый аудит — система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.
Самый распространенный метод — «оценка в 360 градусов» — по своим принципам близок к социометрии, применяемой в ассес-мент-центре. Используется не только для оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой среднее арифметиче¬ское оценок экспертов по выделенным компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам. Затем составляется рейтинговая таблица, кото¬рая определяет степень важности потенциала работника для компании и ее развития. Уникальность метода в том, что подчиненные могут оценивать руководителя — как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зре¬ния результатов его деятельности, конечно… если руководитель сам этого захочет.
Этот метод получил широкое примене¬ние как инструмент обратной связи о работнике и его деятельности из нескольких источников: сотрудники, клиенты и непосред¬ственный руководитель. Все бы замечатель¬но, только работа не у всех равноценна и не всем достаются «легкие клиенты». Вот и получается, что один «брошен на баррикады» и несет непосильную ношу, принимая на се¬бя еще и груз замечаний непосредственного руководителя и нареканий клиентов, другой без особого напряжения выполняет менее значимую работу, с которой, в принципе, справляется. Как вы думаете, кто из сотруд¬ников получит более высокую оценку?

Для чего нужна аттестация?

В первую очередь для общения подчиненного с руководителем, но, конечно, как система оценки персонала аттестация выполняет свои задачи при помощи соответствующих методов. В английском языке не существует аналогичного термина, но подобные системы оценки давно применяются на Западе.
Аттестация — оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal — оценка выполняемых обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности. Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использова¬ние работником собственных компетенций.
Выделяют такие основные цели аттестации:

• принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности — для последующих административных решений);
• определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании (получение обратной связи от сотрудников, информирование об ожиданиях компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установле¬ние стандартов деятельности);
• контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Для достижения этих целей используются: Рейтинговый метод — наиболее про¬стой и распространенный. Оценка осущест¬вляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные от¬ношения. Например, по пятибалльной шкале оценка будет стремиться к «тройке». При применении подобного метода рекомендуется вербализовать шкалу (например: всегда, часто, иногда, никогда), а потом перевести в оценочный балл либо сделать шкалу полярной (да — нет). Очевидно, что большинство сотрудников окажутся «троечниками». Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается негативно
Сравнительный метод — наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка — тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, — 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью.
Письменные методы — простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций. Характеристика не вызывает затрудне¬ний в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения — в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.
Метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую — нет. К особенностям также стоит отнести склон¬ность руководителей вести «негативную» статистику, так как позитивные моменты ча¬сто воспринимаются как должное.
Отличительная особенность письменных методов — это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.
Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales — BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии ото¬бранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для раз¬вития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием «таинственный покупатель»: обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания. Как недостаток можно отметить излишнее напряжение персонала, поскольку в каждом посетителе он видит потенциального оценщика, что, в сущности, так и есть, не правда ли?
Управление по целям (англ. management by objectives — MBO) впервые введено Питером Драккером4 в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих ви¬дов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается «повышение планки целей», далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.
Чем отличается MBO от ежеквартального согласования планов подразделений? Ведь в итоге руководителя оценивают по тому, как выполнены задачи подразделения. Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развитием таких ежеквартальных согласований с упором на выполнении планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач, т. е. конкретное определение и согласование, что и как должен делать менеджер для достижения целей.
Пример.В одной компании, где характер работы сочетал творчество и жесткие законы при¬быльного производства, ранее делались по¬пытки проведения аттестации, однако ощутимого эффекта они не принесли. После обсуждения методов было принято решение в пользу MBO. Как ни парадоксально, при подготовке к аттестации самым трудным.

А судьи кто?

Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет экспертом (оценщи¬ком). Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis & John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают выбор оптимального метода аттестации в зависимости от предполагаемых экспертов.

Как эффективно проводить аттестацию?

Разобравшись с целью аттестации, ди¬ректор по персоналу должен предложить руководству несколько вариантов ее проведения, отметив недостатки и достоинства каж¬дого метода, а также требуемые ресурсы. После принятия решения не нужно устраи¬вать «консилиум» из нескольких десятков человек, а разработать положение, которое будет закреплено письменно (желательно в документе о кадровой политике компании). Готовый проект передается на ознакомление линейным руководителям. По имеющимся документам они могут внести пожелания и предложения — обязательно в письменном виде.
В заключение хотелось бы отметить, что при планировании и разработке систем и методов оценки всегда нужно помнить о «цене вопроса», той «золотой середине», которая позволит эффективно использовать ресурсы, ведь рабочее время сотрудников, как и их моральное состояние (удовлетворенность работой), являются важнейшими стратегическими ресурсами компании.